KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 23


  Çatışma Yönetimi

KAYNAK Dergisi Sayı:23

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2005

İÇİNDEKİLER

İş Çatışması Yüceltir

Çatışma Yönetimi Sayısını Hazırlarken

Önlemek, Çözmek ve Yönetmek

Çatışmanın Çalkantılı Sularında

Doğuştan Çatışma Yönetim Uzmanı

Öfke Baldan Tatlı

Rakip miyiz, Ortak mı?

Çatışma Yönetiminin Püf Noktaları

Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri

Yönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar

Yatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek

Yapıcı Çatışma

İşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri

İşyerinde Çatışma: Bir Araştırmadan Zihin Açıcı Bulgular

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri  

Makale Baltaş ArGe Birimi

Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor.

Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50'den fazla ülkede, her ülkeden 100'er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.

Smith ve araştırma ekibi ülke ve bölge temelinde sekiz yönlendirme kaynağının etkilerini sorguladılar. Bunlar:

  • Resmi kurallar ve talimatlar
  • Yazılı olmayan kurallar, normlar
  • Astlar
  • Bölüm dışından uzmanlar
  • Eşit konumdaki kişiler
  • Üstler
  • Kişisel deneyim ve eğitimden kaynaklanan kanaatler
  • Ülke çapında doğru olarak kabul edilen inançlar

ABD'li yöneticiler, kararlarını en çok etkileyen odakları; üstleri, astları, kurallar ve iş arkadaşları olarak belirlediler. İngiliz yöneticiler ise öncelikle kendi deneyimleri tarafından yönlendirildiklerini, astlarının ise ikinci sırada etkili olduğunu belirttiler. Kuzey Avrupa, Orta ve Doğu Avrupa ve Akdeniz ülkelerinin yöneticileri de ABD'li meslektaşlarından daha çok kendi deneyimlerine itibar ediyorlardı. Akdeniz ülkelerinde diğer Avrupalı ülkelerinden daha çok yazılı olmayan kurallar etkiliydi.

Peki yöneticiler kararlarını yönlendiren bu etki kaynaklarını nasıl kullanıyorlardı? Bu çalışmadan biz ne sonuçlar çıkarabiliriz?

1. Her şeyden önce kültürler arası iş ortamlarında, farklı yönlendirme kaynakları kişilerin liderlik tarzını ve başkalarıyla ilgili beklentilerini etkiliyor. Örneğin, ABD'li bir lideri, Kuzey Avrupa'lı ekibinin kararları üzerinde bir üst yönetici olarak daha fazla etki sahibi olacağını düşünüyor. Ekip üyelerinin kendisine daha çok danışmalarını, kendisiyle daha yoğun bir iletişim içinde bulunmalarını bekliyor. Oysa Kuzey Avrupalılar kendi kişisel deneyimlerine daha çok itibar ediyorlar. Öte yandan Orta ve Doğu Avrupa kökenli bir yönetici bir karar verirken, eğitime ve deneyime verdiği değer sonucunda, ekibindeki teknik uzmanın görüşlerine öncelik verirken, işbirliği yaptığı ABD'li meslektaşının uzmanın fikirlerine neden fazla ilgi göstermediğini anlayamıyor.

2. Her kültürde de hiç kuşkusuz bireysel farklılıklar var. İster kültür içindeki bireysel farklılıklar, ister kültürden kaynaklanan farklılıklar olsun, Smith'in araştırması, ekip üyeleri arasında farklılık arttıkça, ekiplerin başarı katsayısının da arttığını bir kez daha kanıtlıyor. Uyumlu ekipler kısa vadede daha iyi çalışıyorlar. Ancak uzun vadeli çalışmalarda çeşitliliğin yüksek olduğu ekipler arayı açıyor ve çok daha başarılı oluyorlar. Çünkü onlar, zaman içinde kendi kültürel normlarını oluşturuyor, kültürel farkları daha iyi anlıyorlar ve yönetiyorlar.

3. Bu araştırmadan çıkan bir başka sonuç, kültürler arası iş ortamlarında çalışan yöneticilerin, her ekibe ve her duruma göre önyargısız, taze bir bakış açısı benimsemeleri gerektiğini ortaya koymaktadır. Smith'e göre, “Bu durumda ne yapmalı?” sorusu, “Bu durumda izlenmesi gereken en iyi yol hangisidir?” sorusundan daha etkili ve çözüme yönelik bir sorudur.

Smith tarafından yapılan araştırma bir kez daha farklılıkların çatışma alanlarına zemin oluşturduğunu, ancak farklılıkların arasındaki dinamikleri iyi anlamanın ve yönetmenin, farklılığı fırsata ve avantaja çevirdiğini doğrulamaktadır.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.