KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 28


  Türk Kültüründe Ekip Çalışması

KAYNAK Dergisi Sayı:28

Dönem / Yıl:
EKİM-ARALIK 2006

İÇİNDEKİLER

Türkiye'de Ekip Çalışmasında Zorluklar

Türk Kültründe Ekip Çalışması Sayısını Hazırlarken

Türkiye’de Ekip Çalışmasının Serüveni

Ekip Uygun Toprakta Gelişir

Kimi Nasıl Ödüllendireceğiz?

Ekip Liderini Bekleyen Sorumluluklar

Egoların Vestiyere Bırakılması Rica Olunur

Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması

Kendimi İçinde Bulduğum Gruplardan Nasıl Ekip Oluşturabilirim?

Orkestradan Bir Ekip Yaratmak...(*)

Ekiplerde Kırılganlık Noktası: Çatışma Çözme

Hayat Kurtarmaya Adanmış Bir Ekip: 112 Acil Servis

Ekip Üye Sayısının Ekip Performansına Katkıları

Küllerinden Doğan Bir Ekip

Güçlü Bir Ekiple Bir Büyü Yaratıp Sürdürmek

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Kimi Nasıl Ödüllendireceğiz? 

Makale Baltaş ArGe Birimi

Birçok şirkete adımınızı attığınızda, duvarlarda özenle hazırlanmış “vizyon, misyon, değerler” levhaları görürsünüz. Ancak değerleri ve ilkeleri tüm fonksiyonlara ve operasyonlara yansıtmaya gelince, şirketlerin aynı özeni gösterdiğine tanık olmak zordur. Oysa duvarlarda yazılı olan her neyse, “Yaşa ve Yaşat!” anlayışıyla, şirket disiplin yönetmeliğinde, İK fonksiyonlarında, performans sisteminde, yetkinlikler arasında, iş uygulamalarında ve bütçede de yer alması gerekir.

Ödüllendirme Sistemlerinin İncelikleri

Ekip çalışmasının neredeyse otuz beş yıllık bir geçmişi var, ancak hala sorunlar yaşanıyor. Demek ki, şirketlerin ekip çalışmasını özendirmek ve tutundurmak için kurum çapında önlemler geliştirmesi gerekiyor. Ödüllendirme politikaları bu önlemlerin başında gelir. Türkiye'de uygulanan ödüllendirme sistemleri başlıca iki özellik gösterir: Çok uluslu şirketler, ülke şirketlerince verilecek ödülleri, küresel düzeydeki kârlılık/ciro, yerel şirketin kârı/cirosu ve bireyin katkılarına atfettikleri oranlar doğrultusunda hesaplar. Türk şirketlerinde ise, şirket kârı ve bireysel performans ödüllendirmenin temelini oluşturur.

Kısaca, ödüllendirmede tek kriter şirket kârlılığı ve cirodur. Hiç kuşkusuz, bireysel ve kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi kârlılıkla doğrudan bağlantılıdır. Ancak iş performansını derinden etkileyen kurum değerlerine bağlılık, olumlu bir kurum iklimi, ileri liderlik becerileri, kaliteli kararlar hiç mi ödüllendirmeye değmez? Bunlar zaten kârlılığa/ciroya yansır diyorsanız, hedefleri tutturmak uğruna insanın temel ihtiyaçlarını yok sayan zorlayıcı yöneticileri, yaşam dengelerini alt üst eden uzun çalışma saatlerini ve stresli iş ortamlarını, her sabah ayakları geri geri giden bezgin çalışanları, birbirine güvenmeyen, bilgi saklayan, yıpratıcı çatışmalar yaşayan ekipleri nasıl izah edeceğiz?

Bu özellikleri ölçmek zor ancak olanaksız değildir. Ancak birçok şirkette “tavşana kaç, tazıya tut” yaklaşımı egemendir. İnsana verdiği değeri her fırsatta dile getiren şirketlerde, yönetici yetkinlikleri performans sisteminde yer almalıdır. Şirket bütçesindeki eğitim kalemi, bu değerin bir başka ölçütüdür. İki yıllık dönemde 100 kişiyi işe almış ve 89 kişiyi terfi etmeye hazır hale getirmişsek, “başkalarını geliştirme” yetkinliğini hayata geçirmişiz demektir. Kârlılık kriteriyle ödüllendirmek, bu iş davranışlarını teşvik etmekten uzaktır. Ödüllendirme sistemlerinin, yönetim tarzlarıyla olumlu kurum iklimi yaratan, yerine kaliteli insanlar yetiştiren, yaratıcılığı ve katılımcı yaklaşımları teşvik eden, güven ve anlam duygusu yaratan, iş kalitesini ve iş ilişkilerini sürekli geliştirmeye çalışarak fark yaratan çalışanları da hesaba katması gerekmez mi?

Ekip Çalışmasında Ödüllendirme

1949 yılında sosyal psikolog Deutsch tarafından yapılan bir araştırmada, beşer kişilik öğrenci gruplarından haftada bir, bir sorunu tartışmaları ve beş hafta sonunda bir rapor hazırlamaları istenmiş. Birinci gruba, ekip üyelerinin bireysel katkılarının değerlendirileceği söylenmiş. İkinci gruba ise, grubun genel başarısının diğer gruplarla karşılaştırılarak değerlendirileceği bildirilmiş.

Birinci grupta; ekip üyelerinin tartışmalara eşit oranda katıldığı, ancak fikir çeşitliliğinin düşük olduğu gözlenmiştir. Denekler bireysel katılıma odaklandıkları için toplu olarak hazırlanan raporu önemsememişlerdir.

İkinci grupta; bazı üyeler diğerlerinden daha fazla söz almış, ancak fikirlerin çeşitliliği artmıştır. Dikkatli dinleme, daha az iletişim sorunu, daha uyumlu ve dostça ilişkiler gözlenmiştir. Başarıyı toplam performans belirlediği için, kimin ne söylediğine değil, ne söylendiğine dikkat edilmiştir. Grubun raporunun da daha kaliteli olduğu görülmüştür.

Ekip üyelerinin ekip başarısından eşit pay alması tüm ekibin başarısını hızlandırmaktadır. Özendirici karşılıklı bağımlılık olarak nitelenen bu durum, bireyler arasında eşgüdümü artırmakta, rekabeti, baskın davranışları, kaynak saklamayı ve gereksiz tekrarları azaltmaktadır. Ancak rekabetin azalması, verimliliğin düşmesine, bireylerin birbirinin performansını denetlememesine, uyma davranışının artmasına, geribildirimlerin azalmasına, sorumluluk dağılmasına da neden olmaktadır.

Nasıl Bir Ödüllendirme Sistemi?

En iyi ödüllendirme yöntemi, şirketin değerlerine, sektörüne, rekabete ve daha pek çok koşula bağlıdır. Eğer ekip çalışması bir şirket için hayati önem taşıyorsa, ekip performansını öne çıkaran bir ödüllendirme sistemi gerekmektedir. Ürün geliştirme, süreç iyileştirme gibi toplu performans gerektiren işlerde, ödüllerin eşit dağıtılması ve birlikte artması, bireylerin çabaları arasında eşgüdüm sağlamaktadır. Satış gibi paralel performans gerektiren işlerde ise en yüksek performans, bireysel hedefler ve ödüllerle elde edilmektedir. O halde, önemli bir yapısal düzenleme yapmadan, “bu şirkette ekip çalışması yapmayı bilmiyorlar,” diye yakınmak anlamlı değildir.

(*) Bu yazı, danışman ve Bilgi MBA Öğretim Üyesi Mehmet Ünal'ın katkılarıyla hazırlanmıştır.

 


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.