KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 33


  İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon

KAYNAK Dergisi Sayı:33

Dönem / Yıl:
OCAK-MART 2008

İÇİNDEKİLER

Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?

İşe Alım ve Yükseltmelerde Simülasyon Sayısını Hazırlarken

Simülasyonların Tarihsel Gelişimi

Değerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri

Man Türkiye A.Ş. Birim Yöneticisi Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Baltaş-Eksen Simülasyon Uygulamaları

“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme

Abott’un Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Değerlendiricinin Değeri

Seçme Sürecine Adayın Katkıları

Değerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur?

Simülasyonların Gücü Nereden Geliyor?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Değerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur? 

Makale Tanju Kişmir; Baltas ArGe Birimi

Değerlendirme merkezi çalışmaları, son yıllarda şirketlerin insan kaynakları yönetim sistemleri içinde; işe alımlar, kariyer planlama ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde uygulanan ve sonuçları açısından yönetim ve insan kaynakları yöneticilerine yön veren önemli uygulamalardan biri olmuştur.


Gerek tanımına gerekse uygulama alanlarına bakıldığında değerlendirme merkezi, işe alım sürecinin vazgeçilmez araçları arasında yerini almıştır. Değerlendirme merkezi çalışmalarında kullanılan simülasyon ve tasarım oyunlarının aranılan pozisyonla ilgili çalışma ortamındaki örneklerden yola çıkılarak hazırlanması ve bilgiyi değil yatkınlığı araştırması gerekir. Böylece değerlendirme ve geribildirim sırasında subjektif yargıların oluşması engellenmiş olur.

Kurumu daha çok sahiplenen, kişisel davranışlardan çok, iş odaklı yaklaşımları benimseyen ve yüksek başarı gösteren çalışanları, kurumlara kazandıran değerlendirme merkezi uygulamaları, başarılı bir seçimi garanti eder mi? ‘'Değerlendirme sürecinde kullanılan simülasyonlar başarısız olur mu?'' sorularının cevabını aradığımızda, başarısızlığın aşağıda örnek olaylarla açıklamaya çalıştığımız durumlar karşısında ortaya çıktığını gözlemlemekteyiz.

Değerlendirme Sonuçlarının Bildirilenden Farklı Yerlerde Kullanılması

Değerlendirme merkezi çalışmalarında kullanılan simülasyon ve tasarım oyunlarının aranılan pozisyonla ilgili çalışma ortamındaki örneklerden yola çıkılarak hazırlanması ve bilgiyi değil yatkınlığı araştırması gerekir. Böylece değerlendirme ve geribildirim sırasında subjektif yargıların oluşması engellenmiş olur.

 

Bir üretim şirketi, simülasyonları kullanarak alt ve orta seviye yöneticilerinin yönetim becerilerini geliştirmek amacıyla simülasyonla da desteklenen bir değerlendirme programı geliştirdi. Program tanıtılırken, katılımcılara, bu bilginin sadece gelişim planı yapmak, eğitim programı hazırlamak, deneyim ve bilgi eksikliklerini gidermek gibi gelişim amaçlı kullanılacağı bildirildi. Programın birinci yılı tamamladığında, yaklaşık 50 süpervizör ve yöneticinin değerlendirmesi yapıldı ve geribildirimleri verildi. Bu gelişmenin ertesinde kurum, piyasadaki daralmadan ötürü küçülmeye gitti ve kurumda işten çıkartmalar yapıldı. Bu işten çıkartmalar sırasında, çalışanları geliştirmek amaçlı yapılan değerlendirme sonuçları kullanıldı. Çalışanlar tarafından farkedilen bu durum simülasyonların adil olmayan bir yaklaşım olarak algılanmasını sağladı ve hiçbir çalışan bu “gelişim programına” katılmak istememişti.

Değerlendirmede Adaylara Eşit İmkanların Sağlanamaması

İşe alım sırasında adaylardan kendilerini tanıtan bir sunuş yapmalarını isteyen bir kurum, adayların sunuşlarını bilgisayar programı kullanılarak gerçekleştirmelerini talep etti. Bu sunuş sırasında gerekli teknik ekipmanların kurum tarafından temin edileceği bildirildi. Katılımcıların gerçekleştirdiği bazı sunuşlar, teknik ekipmanların arızalarından dolayı istenen etkiyi yaratamadı. Katılımcılar bu duruma itiraz ederek, sağlanan şartların eşit olmadığını belirtti. Bu uygulamaya karşı çıkıldı ve yapılan değerlendirme sağlıksız olarak değerlendirildi.

İçeriğin Katılımcıya Zayıf Gelmesi

Tıbbi malzeme üreten bir organizasyonda lidersiz grup tartışmasında, bir grup süpervizör için tartışılması istenilen dört problem fazla basitti. Problemlerden bir tanesi ile daha önce iş yerinde karşılaşılmış ve sorun çözülmüştü. İkincisi için ise kurum net bir politika belirlemiş bulunmaktaydı. Diğer iki problem kısa bir tartışmanın arkasından çözümüne ulaştırıldı. Yapılan grup çalışmalarında tüm vakalar 20 dakika içinde çözümlendi. Oysa bu aktiviteye ayrılan süre 60 dakika idi. Bu durumda değerlendiriciler, katılımcıların problem çözme becerileri ile ilgili yeterli gözlem yapma imkanı bulamadılar.

Uygulamaların Kullanışsız Yöntemlerle Değerlendirilmesi

Simülasyonun kullanıldığı bir seçme programında değerlendiricilerden, bu 6 uygulamayı, 12 boyutta değerlendirmeleri istendi. Tüm uygulamaların, bu 12 boyutta değerlendirilmesi, etkinliğin notlarının tutulması, adayların gözlenmeleri ve tüm bunları kapsayan geri bildirim raporlarını yazmak zaman alan zahmetli bir süreçti. Bu nedenle, notlar özenle tutulmamış, puanlar formalite gereği verilmiş, değerlendiriciler birçok boyut arasındaki ayırımı net olarak yapılamadı. Tüm bu verilerden çıkan raporlar da faydalı olamadı. Elde edilen değerlendirme bilgisiyle seçim kararını vermesi beklenen yöneticiler, sonuçları yararlı bulmadılar ve yeterince katma değer sağlamadığı ve harcanan zamana değmediği düşüncesi ile uygulamayı dikkate almadılar.

Değerlendirme Kriterlerinin Net Olmaması

Büyük bir devlet dairesi, birkaç yıl içinde üst kademelere geçmesi planlanan orta seviye yöneticilerin eğitim ihtiyaçlarını saptamak üzere bir dizi simülasyon uygulaması geliştirdi. “Liderlik”, “iletişim becerileri”, “insanlar arası etkileşim”,”planlama ve organize etme” ve “karar verme” tanımlarının farkı net olarak anlaşılamadı. Bu durum, değerlendiriciler arasında karışıklığa ve böylece de yöntemin başarısız olmasına neden oldu. Değerlendirici olarak görev yapan birçok üst kademe yöneticisi, bu durumdan rahatsız oldu ve daha sonra yapılacak benzer çalışmalara da katılmayı redetti.

İçeriğin Bilinen Bir Olaya Dayanması

Kurumda çalışanlarla tek tek gerçekleştirilen simülasyon uygulaması, daha önce yaşanan bir olayı içeriyordu. Bu gerçek durum, kısa bir süre önce meydana gelmişti ve terfi kararlarını etkileyecekti. Bazı adaylar geçmişte bu durumu bizzat yaşamış, bazı adaylar olayı duymuştu. İşe yeni giren bazılarının ise durumdan haberi yoktu. Uygulamadan sonra konu gündeme geldiğinde, adayların eşit şartlar altında değerlendirilmediği ortaya çıktı. Eğer pilot grup ile ön deneme gerçekleştirimiş olsaydı, “problem” uygulama olmadan önce açıkça görülebilirdi.

Değerlendirme Alanının Yanlış Seçilmesi

Bir kurumda karmaşık bir simülasyon, gün boyunca eğitim tesisinin çeşitli odalarında yapıldı. Başlıca aktiviteler, merkez odada olmakla beraber katılımcılardan oluşan ekipler, aralarında tartışmak üzere farklı alanları kullandılar. Bu da değerlendiricilerin, katılımcıları gözlemelerini zorlaştırdı. Değerlendirmede kritik konuların gözlemlenmesinde sorunların yaşandığı ortaya çıktı. Değerlendiricilerin, gün sonunda adaylar için verdikleri geribildirimlerde eksiklikler ve yanlışlıklar olduğu farkedildi. Adaylar değerlendirmeye, kendilerinin tam olarak gözlenemediklerini düşündüklerinden ötürü itiraz ettiler.

Maliyet Yüksekliği

Bir değerlendirme kurulunun üst düzey yöneticileri bir günlük bir simülasyon programı hazırladı. Üst düzey yöneticilere göre hazırlanan simulasyon ortamı, kurumun yüksek teknolojiye sahip, modern bir ofis odasına benzemekteydi. Ofise aynen benzeyen bir mekan yaratma düşüncesinden yola çıkılan ve her türlü teknik ekipmanın yer aldığı ortam oldukça pahalıya mal olmuş aynı zamanda uygulama için gerekli esnekliliği ortadan kaldırmıştı. Bir defada sadece bir adayın değerlendirilebildiği bu simülasyon odası, simülasyonun maliyetini artırdı ve sadece bir kişinin değerlendirilmesine imkan verdiği için çok az sayıda kurum tarafından verimli kullanılabildi.

Genel olarak bakıldığında değerlendirme merkezinin araçları, karşılaşılan olayların simülasyonunu oluşturuyorsa, adayların eşit değerlendirilmesini sağlıyorsa, standartsa, değerlendirici uzman ve gözlemlerinde netse, simülasyon uygulamalı bir değerlendirme başarıya ulaşacak ve sizi en büyük maliyet olan hatalı işe alımdan büyük ölçüde koruyacaktır.

Kaynak :

George C. Thornton III, Rose A. Mueller-Hanson, “Developing Organizational Simulations”, Lawrance Erlbaum Associates, 2003


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.