KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 36


  Bireysel ve Kurumsal Değerler

KAYNAK Dergisi Sayı:36

Dönem / Yıl:
EKİM-ARALIK 2008

İÇİNDEKİLER

Değerlerin Değeri

Bireysel ve Kurumsal Değerler Sayısını Hazırlarken

Yüksek Performanslı Kurum Oluşturmak

Değerler, Tercihler ve Motivlerin Ölçümü

21. Yüzyıl'da Değerler: Oyunun Yeni Kuralları

Değerler Hayata Nasıl Geçer?

Üst yönetim ekibinde uyum: Lider değerleri

İş Dünyasında Değerler

Eski - Yeni Efsaneler…

6 Adımda Uyumlu Değerlere Sahip Kurum Kültürü Oluşturmak

Değişim ve Değerler Yangında İlk Kurtarılacaklar

Birleşmeler ve Satın Almalarda Değer Çatışmaları

Kültürel Entropi

Bir Sivil Toplum Kuruluşunda Değerler Araştırması

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Yüksek Performanslı Kurum Oluşturmak  

Makale Richard Barrett; Barrett Değerler Merkezinin Kurucusu ve Yönetim Kurulu Başkanı

Dünyanın hemen her yerinde büyük ve küçük şirketlerin yönetim kurulu odalarında tartışılan, zihinleri meşgul eden beş kritik konu vardır:

  • Karlılığı ve hisse değerini nasıl artırabiliriz?
  • Yetenekli çalışanları nasıl cezbeder ve onları nasıl elimizde tutarız?
  • Marka sadakatini nasıl oluştururuz?
  • Etik değerlerin kurum kültürünü derinden etkilediğinden nasıl emin olabiliriz?
  • Dirençli ve başarısı sürdürülebilir bir kurum nasıl oluşturabiliriz?

Bütün bu sayılan kritik konulardaki başarının anahtarı, yüksek performans ve değerlerle yönetilen bir kültür oluşturmakta gizlidir. Özel sektörde “kurum kültürü”, o kurumun rakiplerine karşı rekabet avantajını ve marka farklılaşmasını sağlar. Kamu sektöründe ise “kurum kültürü”, o kurumun hizmetlerinin etkinliğinin ve hizmet kalitesinin gerçekleşmesini sağlar.

Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır.

 

Barrett Değerler Merkezinde son on yıldır yürütülen çalışmalarla, 1000'den fazla özel ve kamu kurumunun değerlerinin haritası çıkartılmıştır. Bu elde edilen veriler, en başarılı şirketlerin değerlerle yönetilen şirketler olduğunu ortaya koymaktadır. Bunun nedeni oldukça basittir. Kurumun değerleri çalışanların değerleri ile uyum içinde olduğunda, işe yürekten adanma ve bağlılık kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. Bu da daha fazla yaratıcılığa, yenilik getirmeye ve sorumluluk almaya yol açarak aynı zamanda da güven, uyum yeteneği ve üretkenliğin artmasına neden olmaktadır. Bir kurum, çalışanlarının potansiyelini açığa çıkarıp, kurum vizyonuyla da çalışana ilham kaynağı oluşturduğunda, iş hayatında en başarılı kurumlar arasına girmesi kolaylaşır. Değerler ve performans arasındaki bağlantı şöyledir:

  • Değerler kurum kültürünü şekillendirir
  • Kültür, çalışanın iş tatminini etkiler
  • Çalışanın iş tatmini müşteri memnuniyetini belirler
  • Müşteri memnuniyeti, kurumun hisse değerini artırır

Değerler neden bu kadar önemli?

Değerler, kişilerin kararlarını etkileyen ve davranışlarına yön veren inançlardır. Bireyler değerlerini kişisel davranışlarıyla ifade ederler. Kurumlar ise değerlerini kültürel davranışlarıyla ortaya koyarlar. Değerler kişinin potansiyelini ortaya çıkartabilir veya bu potansiyeli sınırlayabilir. Örneğin pozitif bir değer olan “güven”, ekip kültüründe bağlılığı sağlayan temel ilkedir. Diğer taraftan, potansiyeli sınırlayan bir değer olan “bürokrasi”; çalışanların sorumluluk almalarını, kurumun esnekliğini ve uyum yeteneğini zorlaştırabilir.

Araştırmalarımız, kurumun değerleriyle çalışanların kişisel değerleri arasındaki uyumun, finansal performans ile güçlü bir bağ oluşturduğunu göstermiştir. “Kim olduğunuz?” ve “Neyi temsil ettiğiniz?” sunduğunuz ürünün kalitesi ve sağladığınız hizmet ile aynı öneme sahiptir.

Corporate Culture and Performance kitabında, John P. Kotter ve James L. Heskett, değerlere dayalı kurum kültürüne sahip olan kurumların, diğer kurumlara göre üstünlük sağladıklarını iş sonuçlarıyla göstermiştir. Ayrıca kitapta, on bir yıllık bir dönem içerisinde yapılan değerlendirmede, güçlü kurum kültürüne sahip şirketlerin, diğer şirketlere kıyasla dört katı hızlı bir büyüme gösterdiği belirtilmiştir. Aynı zamanda bu şirketlerin diğerlerine kıyasla, iş yaratma hızlarının yedi kat daha yüksek olduğu, on iki kat daha hızlı büyüyen hisse senedine sahip oldukları ve kar performanslarının 750 kat daha yüksek olduğu ortaya konmuştur.

Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies kitabında, Jim Collins ve Jerry Porras on yıllık süreler içinde istikrarlı bir şekilde, güçlü değerlerle yönetilen bir kültür oluşturmaya çalışan şirketlerin, bu yaklaşımda olmayan şirketlere göre karlılıkta altı kat, hisse senedi piyasasında ise on beş kat üstünlük sağladığını göstermişlerdir.

Kültür ve liderlik

Kurumsal değişim liderlerin kişisel değişimleri ile başlar. Kurumlar değişmez; insanlar değişir!

 

Kurum kültürünü oluşturan değerler, kurumda çalışmış geçmiş liderlerin mirası veya mevcut liderlerin sahip oldukları inançlarının bir yansımasıdır. Birçok şirket kendiliğinden oluşan bir kurum kültürüyle yönetilir. Çünkü bu şirketler ya kültürü ölçmez, ya da kültüre gereken önemi vermezler. Bu şirketlerde, liderlerin sahip oldukları değerler ve inançlar “Bizim burada işler böyle yapılır…” mesajı ile günlük hayata yansır ve çalışanların davranışlarını belirler.

Kurumun kültürel değerleri ile çalışanların kişisel değerleri arasında uyum olmaması, kurumda performans düşüklüğüne sebep olur. Bu durumda çalışanların bağlılığı azalır ve bu da kurumun finansal performansı üzerinde olumsuz etki yapar. Bu durum aynı zamanda kaliteli hizmetin sürekliliğini de tehlikeye sokar.

Yüksek performans, kurumun değerleri ile çalışanların arzuladıkları kurum değerlerinin uyum göstermesi sonucunda ortaya çıkar. Bu uyum çalışanların işlerine yürekten adanmasını sağlar. Bu da ürün ve hizmet ile ilgili mükemmelliğe ulaşmayı mümkün kılar.

Değerlerin uyumunun sağlanmasının iki faydası vardır. Birincisi, kurumun sahip olduğu kültür, yetenekli bireyleri cezbeder ve onları şirket bünyesinde tutmayı başarır. Böylelikle özellikle de yetenekli kişilerin zor bulunduğu iş kollarında kuruma önemli sayılacak ticari bir avantaj sağlar. Değerlerin uyumunun ikinci yararı, güçlü bir marka oluşturulmasına imkan vermesidir. Marka değeri ve kurum değerleri tıpkı madeni paranın iki yüzü gibidir. Dışarıdaki güçlü markalar, daima içerideki güçlü kültürün dışarı yansıması sonucudur.

Sonuç

Hedef, ister yüksek performans, ister marka farklılığı, isterse yetenekli bireyleri şirket bünyesinde tutmak olsun; bir kurumun başarısı, liderlerin sahip oldukları değerleri ile çalışanların arzuladıkları değerler arasında ortaya çıkan uyumun derecesi ile doğrudan ilişkilidir. Uzun süreli sürdürülebilir başarı, liderler tarafından yaratılan kültüre dayanmaktadır. Asıl önemli olan, bir lider tarafından yaratılan kültürün, liderin davranışlarına ve kurumdaki diğer yöneticiler ve çalışanlarla kurduğu ilişkiye bağlı olmasıdır. Enerjilerini statü arayışına, hükümdarlık kurmaya ve iç rekabete yönelten liderler, kurumsal uyumun var olmasını engelleyen zehirli bir kurum iklimi yaratırlar. Aynı vizyon ve değerleri paylaşan, herkesin yararı için çalışan ve içeride bir birlik oluşturmaya odaklanan liderler ise, kurum içi bütünlüğü yaratarak değerlerin uyumunun gerçekleşmesini sağlar.

Düşük performanslı kültürü yüksek performanslı kültüre dönüştürmek liderlerin görevidir. Bu nedenle güçlü, yüksek performanslı kültüre sahip kurumlar, boşalan liderlik pozisyonlarını içerden atama yoluyla doldururlar. Diğer taraftan düşük performanslı kültüre sahip kurumlar ise liderlerini kurum dışından seçerler. Başarılı ve gelişimlerini sürdürebilen kültürler, içerideki kişileri terfi ettirerek kendi başarılı liderlik tarzlarını korumayı başarırlar. Ayrıca bu yöntemle şirket içerisinde

yaşanacak huzursuzluğu da en az düzeye indirmiş olurlar. Diğer taraftan karmaşa içinde olan kültürler için kesin olarak söylenecek tek şey, liderlik tarzlarını değiştirmeleri gerektiğidir. Bu nedenle kültür karmaşası yaşayan kurumlar, yeni bir liderin farklı bir yönetim anlayışıyla, dinamik bir kültürel dönüşüm getireceği umuduyla, genellikle dışarıdan atamalar yaparlar.

Kaynaklar:

John P. Kotter and James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, (New York: The Free Press) 1992

James C. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last: Successful habits of visionary companies, (New York: Harper Collins) 1994


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.