KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 71


  Müzakere Yönetimi ve Sanatı

KAYNAK Dergisi Sayı:71

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2017

İÇİNDEKİLER

Müzakerenin Sözsüz Dili : Beyin ve Beden Dili Birbirini Tanımlar ve Tamamlar

Müzakere Yönetimi ve Sanatı Sayısını Hazırlarken

Çatışmalı Ortamlarda Müzakere Sanatı

Müzakere ve Kadın

Müzakerede Kültür Farklılığı: Kelimelere Yüklenen Anlamın Farkında Olmak

Müzakere Bir Bilim Değil, Sanattır

Rehin Tutulduğunuzun Farkında Mısınız?

Zor Müzakereler

İşyerindeki Kişilerarası Kötü Davranışların Çözümünde Müzakerenin Önemi

Tutumların Müzakere Sürecine Etkisi Nedir?

Müzakereyi Zorlaştıran Örtük Kabuller

Müzakere Üstadı ve Sanatına Giden Yol

Müzakerede Değerlerin Rolü

Müzakere Sanatının Öngörülemeyen Öğeleri

Müzakere Tarzında Kişiliğin Rolü

İnsan Kaynakları ve Müzakere Alanları

Müzakere Yeterliliğini Değerlendirebilmek Mümkün Mü?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Müzakereyi Zorlaştıran Örtük Kabuller 

Makale Handan Odaman Uşaklıgil

İdeal müzakerede taraflar, kararlarının birbirlerine olan etkilerini göz önünde bulundurma gayretiyle işbirliği alanlarına odaklanır. Ancak yola bu niyetle çıkılsa da, ön yargılar ve insani yanılgılar buna engel oluşturabilir. Karşılıklı algı ve beklenti farklılıklarımızla birlikte, örtük kabullerimizin bilincinde olmak kolay değildir.


Örtük pazarlık


2015’te Robert J. Aumann ile Nobel ekonomi ödülünü paylaşan ve 2016 Aralık ayında aramızdan ayrılan Thomas Schelling’in literatüre kazandırdığı kavramlardan biri “örtük pazarlık (tacit bargaining)”tır. Örtük pazarlık, iletişimin mümkün olmadığı ya da çok sınırlı olduğu durumlarda, tarafların birbirlerinin davranışları hakkındaki algılarına veya beklentilerine göre hamle yapmasıdır. Bir kurumun, rakiplerinin de aynı stratejiyi izleyeceğini ön görerek ürün fiyatını artırmaya karar vermesi örtük pazarlığa örnek gösterilebilir.1


Schelling’in atıfta bulunduğu deneysel bulgular,2 hızla sonuca vardığımızı göstermesi açısından çarpıcıdır: Örneğin; biriyle buluşacağımız bildirilerek buluşma saatini tahmin etmemiz istendiğinde, neredeyse hepimiz öğle saatini seçeriz. Buluşma saati konusundaki beklentimiz örtük biçimde bellidir ve buluşmanın da bu beklentiyle uyumlu olarak gerçekleşeceğini varsayarız.


Örtük pazarlığın bir sebebi de güven sorunudur. Taraflar arasında açık iletişim yoktur ve bu durum yaşanan bir çatışmayı yapıcı bir şekilde çözmeyi zorlaştırır.3 Sonucu etkileyeceğimiz düşüncesiyle, bizi doğrudan eyleme yönlendirir ve aslında bu sebeple örtüktür.4 Örtük pazarlık, müzakere öncesindeki hazırlık aşamasını varsayım ve ön kabullere dayalı olarak sınırlandırabilir, müzakere sırasında ilk teklifi yapmak için tarafların aceleci davranmasına neden olabilir.


Akıldışı hükümler


Müzakerecinin karşısındakinden daha iyi olduğunu düşünerek olumlu sonuç elde edeceğine aşırı güven duyması, karşı tarafın bakış açısını göz önünde bulundurmayarak uzlaşı için çok önemli olan bir bilgiye yeterince önem vermemesi, yine karşı tarafın durumu abarttığını düşünerek kendi isteklerine hizmet eden seçeneklere yönelmesi, karşısındakinden gelecek her türlü öneriyi değersizleştirmesi ve kutuplaşmayı körükleyerek benzerlikler yerine farklılıklara odaklanması;5 doğrudan eyleme dönük örtük pazarlığın karar sürecindeki akıldışı örnekleri olarak değerlendirilebilir. Bu ön kabullerle karar alan kişi; müzakereye değil, pazarlığa oturmuş demektir. Bunun sonucunda, her iki taraf için de kazançlı olacak fırsatların gözden kaçması muhtemeldir.


Müzakere sürecini adalet ve üstünlük duyguları yönlendirir; yani kimse ne gemiyi batırmak, ne de eli boş terk etmek ister.2 Duyguların karar sürecini etkilemesiyle, akıldışı hükümler verilebilir. Müzakere sürecindeki karar dinamiklerini daha etkin yönetmek için izleyebileceğiniz yöntemler şunlardır:7


  • Çatışmanın varlığını hızla kabul etmek: Çatışmadan duyulan rahatsızlık, konunun görüşülmesinin sıklıkla ertelenmesine yol açarak işbirliğine dayalı problem çözmeyi zorlaştırır.

  • Esas soruna odaklanmak: Bir şey sizi rahatsız ediyor ve iletişim kurma biçiminizi olumsuz etkiliyorsa, kendinize zaman tanıyıp rahatsızlığınızın kaynağını belirlemeli, gerekiyorsa bunu masaya yatırmalısınız.

  • Güven duygusu sağlamak: Tehdit algısı, kendinizi koruma içgüdüsüyle tepki vermenize sebep olabilir. Üstelik bu tepkiniz karşınızdakini de aynı şekilde davranmaya yöneltebilir. Güven duygusunu sağlamak için karşınızdakine iki temel mesajı verdiğinizden emin olmalısınız. Bunlar, 1) çıkarlarını önemsediğiniz, 2) ona saygı duyduğunuz mesajlarıdır.

  • Algıyı değil, gerçekleri kullanmak: Güven duygusuyla ilişkili olarak, mevcut durumdan ne anladığınızı, kasıtlı bir kötü niyet algısını tetiklemeyecek şekilde paylaşmalısınız. Bu üç şekilde başarılabilir: 1) Söylemlerinizde size sunulan teklifin nesnel etkilerine odaklanın; yani bunun neyi yapmanızı gerektireceğini doğrudan olumsuz bir üslupla anlatmak yerine size nasıl etkileri olacağına odaklanın. 2) Çıkarlarınızı koruduğunuz için özür dilemeyin, fakat bunun için güç gösterisine de başvurmayın. 3) Tüm tarafların daha iyi iş sonuçları elde etmesi için, diyaloğu sürdürmekte ısrarcı olun.


Sonuç


Homo Sapiens’in yazarı Harari, yeni kitabı “Homo Deus: Yarının kısa bir tarihi” için verdiği röportajda;8 küresel ve esnek işbirliklerine ihtiyaç duyduğumuzu şöyle aktarmıştır: “İnsanlığın 21. yüzyıldaki en büyük sorunları, iklim değişikliği veya yapay zekânın yükselişi gibi küresel problemler. Hiçbir ülke kendi başına bunlarla başa çıkamaz. Ülkeler kendi çıkarlarıyla bu kadar meşgul olur, milliyetçiliği ön plana çıkarır ve insanlığın ortak çıkarına duyarsız olursa karşılaşacağımız sorunları çözebilme şansımız azalıyor. Türümüz, gerçeğe sıkı sıkıya inandığı için gezegeni fethetmedi. Gezegeni fethettik; çünkü kalabalıklar halinde esnek işbirliği yapabiliyoruz.” Müzakere, tarafların peşin hükümlü yargılarını terk etmeleri ve kendi çıkarlarının ötesinde, yeni dünyanın ihtiyaç duyduğu işbirliklerini kucaklamaları için hayati önemdedir.


Kaynakça:


  1. Tacid bargaining. Kitap bölümü: Essential negotiation. 2004; s.202.

  2. Satell G. A guide to game theory and negotiations [İnternet]. Uygun erişim: http://www.digitaltonto.com/2009/game-theory-guide-to-negotiations/

  3. Lawler EJ, Ford R. Bargaining and influence in conflict situations [İnternet] Uygun erişim: http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1783&context=articles

  4. Downs G, Rocke D. Tacit bargaining and arms control. World Politics 1987; 39(3): 297-325.

  5. Tsay C-J, Bazerman MH. A decision-making perspective to negotiation: a review of the past and a look into the future. Harvard Business School 2009, Working Paper 10-002.

  6. Smutko LS. Understanding irrational negotiation behavior: the Ultimatum Game [İnternet] Uygun erişim: https://negotiationguidance.com/2011/10/17/understanding-irrational-negotiation-behavior-the-ultimatum-game/

  7. Grenny J. How to deal with the irrational parts of a negotiation [İnternet] Uygun erişim: https://hbr.org/2016/06/how-to-deal-with-the-irrational-parts-of-a-negotiation

  8. Evin M. Homo Sapiens’in yazarı Harari: ‘gereksizler’ diye yeni bir sınıf doğuyor [İnternet]. Uygun erişim: http://www.diken.com.tr/homo-sapiensin-yazari-harari-gereksizler-diye-yeni-bir-sinif-doguyor/


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.