KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 71


  Müzakere Yönetimi ve Sanatı

KAYNAK Dergisi Sayı:71

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2017

İÇİNDEKİLER

Müzakerenin Sözsüz Dili : Beyin ve Beden Dili Birbirini Tanımlar ve Tamamlar

Müzakere Yönetimi ve Sanatı Sayısını Hazırlarken

Çatışmalı Ortamlarda Müzakere Sanatı

Müzakere ve Kadın

Müzakerede Kültür Farklılığı: Kelimelere Yüklenen Anlamın Farkında Olmak

Müzakere Bir Bilim Değil, Sanattır

Rehin Tutulduğunuzun Farkında Mısınız?

Zor Müzakereler

İşyerindeki Kişilerarası Kötü Davranışların Çözümünde Müzakerenin Önemi

Tutumların Müzakere Sürecine Etkisi Nedir?

Müzakereyi Zorlaştıran Örtük Kabuller

Müzakere Üstadı ve Sanatına Giden Yol

Müzakerede Değerlerin Rolü

Müzakere Sanatının Öngörülemeyen Öğeleri

Müzakere Tarzında Kişiliğin Rolü

İnsan Kaynakları ve Müzakere Alanları

Müzakere Yeterliliğini Değerlendirebilmek Mümkün Mü?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Müzakere Sanatının Öngörülemeyen Öğeleri 

Makale A. Çağla Bozer

Amerikalı diplomat, danışman ve arabulucu Richard Holbrooke,“Müzakere caz müziği yapmak gibidir. Bir tema üzerine doğaçlama yapmaya benzer. Nereye gitmek istediğinizi bilirsiniz ama oraya nasıl ulaşacağınızı bilemezsiniz. Yol, doğrusal değildir” demiştir. Kaynak’ın bir önceki sayısında ele alınan “Müzakere Yönetimi” konusunda müzakere sürecinde öne çıkan nesnel öğeler irdelenmişti. Süreç öncesinde, sırasında ve sonrasında başvurulacak yol haritaları ve ihtiyaç duyulan teknik beceriler müzakere yönetiminin nesnel ayağını oluşturmaktadır. Belirli yöntemlere dayanırlar, ölçülebilirler ve bireylere planlama olanağı sağlarlar. Ancak yapılan çalışmaların gösterdiği gibi ve iş hayatında da sıklıkla karşılaşılabildiği üzere, müzakereler zaman zaman kusursuz bir strateji ve uygulama içermelerine rağmen başarısızlık ile sonuçlanabilmektedir. Şüphesiz müzakere sürecinde sonuçları etkileyen bambaşka değişkenler mevcuttur. Bu yazının konusu öngörülemeyen, planlanamayan, dinamik ve öznel öğelerin varlığı ve bu öğelerin müzakere sonuçlarına etkileri üzerine olacaktır.

Müzakere sürecini öngörülemez hale getiren etmenlerin başında masanın iki tarafında oturanların farklı kişilik özellikleri gelir. Buna duyguların yadsınamaz etkisi, cinsiyet ve kültür farkları da eklenir.

Kişilik özelliklerinin etkisi

Müzakere sırasında karşımızdakilerin kişilik özellikleri sürecin işleyişini etkiler. Aynı süreci, aynı ajanda ile masaya oturan iki farklı kişilik bambaşka şekillerde yönetecektir. Kişiliğin tanımlanmasına ve ölçülmesine yönelik olarak kuramcıların farklı görüşleri bulunmaktadır. “Beş faktör kişilik modeli” kişiliğin değerlendirilmesinde sıkça kullanılan bir modeldir. Dışadönüklük, nevrotiklik, sorumluluk, değişime açıklık ve yumuşak başlılık alt boyutlarından oluşan bu modelin keşfi ve geçerliği kişilik psikolojisi açısından önemli bir atılım olarak değerlendirilmektedir

Psikoloji literatüründen bir ampirik çalışma örneği vermek istersek, 2001 yılında yapılan bir araştırmada1 dışadönük bireylerin olumlu kelimeleri hatırlama ve olumlu yargıya varma eğilimleri belirgin bir şekilde yüksek çıkarken, nevrotiklik seviyesi yüksek bireylerin olumsuz kelimeleri hatırlama ve olumsuz yargıya varma eğilimleri yüksek bulunmuştur. Müzakere sırasında kişilik özelliklerinin bu ve buna benzer etkileri, görüşmenin ne şekilde geliştiğinin farklı algılanmasına yol açarak taktiksel hamle ve strateji seçimlerinde farklı sonuçlar doğurabilmektedir.

Duyguların etkisi

Kişiler müzakere masasına duygusal çantaları dolu olarak otururlar. Yakın zamana kadar müzakere yazını, duyguların yapıcı anlaşmalara ulaşma yolunda bir engel teşkil ettiğinde hemfikir olmuştur. Aslında, duygular ve tutkular gerçek hayatta anlaşmaya varma ve sorun çözme sırasında önemli rol oynarlar. Farklı gelişen durumlara uyum sağlanabilmesi için asıl yapılması gereken duyguların göz ardı edilmesi değil, onların farkında olunması, doğru yönlendirilmesi ve onlardan gerekli derslerin çıkarılabilmesidir.

Duygusal zekâ2 kişinin kendisinin ve başkalarının duygularının farkında olabilme, onları birbirlerinden ayrıştırabilme ve bu bilgiyi düşüncelerinde ve davranışlarında bir rehber olarak kullanabilme becerisi olarak tanımlanır. Duygusal zekâları yüksek müzakerecilerin ince duygusal ipuçlarını fark etme becerileri onlara müzakere sırasında oluşabilecek işbirliği fırsatlarını yakalayabilme öngörüsü sağlar. Bunun yanı sıra duygusal zekâsı yüksek müzakereciler bu becerilerini karşılarındakilerin duygularını etkileme ve idare etme yönünde de kullanma şansına sahiptirler.

Diğer olası etkenler

Cinsiyet farklılıkları müzakere sırasında tarafların farklı tepkiler vermelerine yol açabilir. Psikoloji alanında yapılan bazı ampirik çalışmalar2 kadınlar ve erkeklerin duyguları benzer şekillerde tecrübe etmelerine rağmen kadınların duyguları ifade etmede daha yetkin olduğu sonucuna varmıştır. Kadınlar gözlemciye duygularını daha kesin şekillerde nakletme ve sözsüz duygusal ipuçlarını çözerek onlardan anlam çıkarma konusunda erkeklerden daha başarılıdırlar. Kadınlar aynı zamanda duygularını ifade etmede erkeklere göre daha karmaşık bir dil kullanabilirler, bu da onların duygusal farkındalık konusundaki olgunluğunu yansıtır. Diğer taraftan bu çalışmalarda erkeklerin de duygularını maskeleme yoluna kadınlardan daha sıkça başvurdukları sonucuna varılmıştır.

Kişiler kültürel olarak türetilmiş bilgi yapıları ile donatılmıştır. Müzakerecilerin içinde yetiştikleri ve yoğruldukları kültür ve alt kültürlerle birlikte bunların yol açtığı toplumsal yargı yanlılığı, müzakerenin gidişatı, kendini ve karşısındakini kavrama konularında öngörülemeyen farklılıklara yol açabilir.

İntiba yönetimi de müzakerelerin gidişatında önemli rol oynayabilen bir etmendir.3 Örneğin, ekip üyelerinden biri ile müzakere halinde olan bir yönetici, takip edecek kararlarında ya da görevlendirmelerinde yeniden müzakere kapısı açmamak adına zorlu bir müzakereci rolü oynamayı seçebilir. Bu tip gizli ajandalar çoğu zaman tahmin edilememekte ve ancak müzakere sırasında fark edilebilmektedir.

Çözüm: Doğaçlama yeteneği

Bu denli öngörülemez öznel öğeler söz konusu iken müzakere sırasında önceden planlanmış kusursuz taktiklere ve sağlam bir yol haritasına sıkıca bağlı kalmak yeterli midir?

Harvard Üniversitesi İşletme Fakültesi profesörü Michael Wheeler “Müzakere Sanatı: Kaotik Bir Dünyada Doğaçlama Anlaşma Yolları” isimli kitabında4 alışılagelmiş müzakere yöntemlerinin durağan olduğunu, müzakerede ustalaşmanın ancak sürecin içerdiği belirsizliği yönetebilme becerisi kazanmak ile mümkün olduğunu anlatır. Kitabında müzakereciyi bir caz müzisyenine benzetir. Amerikalı caz müzisyeni ve bestecisi Wynton Marsalis,“Caz müziğinin gerçek gücü ve getirdiği asıl yenilik, bir grup müzisyenin doğaçlama müzik yapmak için bir araya gelmesi ve kendi ajandalarını müzakereye açmalarıdır. Bu müzakereden sanat doğar” demiştir.

Usta müzakereciler kaos ve belirsizlik ortamlarında gelişip serpilirler. Onlar kendilerini katı planlar ile kısıtlamazlar ve müzakerenin bir öğrenme ve uyum süreci olduğunun bilincindedirler. Çeviklikleri onlara başkalarının çıkmaza girebilecekleri durumları anlaşma ile sonuçlandırma olanağı verir.

Prof. Wheeler, Harvard MBA öğrencilerine verdiği müzakere derslerinde ise şu tespiti yapar: “Müzakerenin senaryosunu yazamazsınız. Müzakereler aldığınız ve verdiğiniz, interaktif ve dinamik süreçlerdir. Masanın diğer tarafında oturan kişi de en az sizin kadar zeki, kararlı ve öngörülemez olacaktır. Belirsizlik müzakerelerin doğasında vardır. Bu nedenle doğaçlama yolu ile anlık olarak stratejinizi gözden geçirmeye ve ortaya çıkabilecek sürprizleri karşılamaya hazır olmalısınız”.

Doğaçlama öğrenilebilir mi?

Sanatın birçok alanında olduğu gibi, doğaçlama bir yetenektir. Müzakere sanatında şüphesiz bu yetenek desteklenebilir ve geliştirilebilir.

Belki de ilk kabul edilmesi gereken, sürecin belirsizlikler ile dolu olacağı ve buna hazırlıklı olmak gerektiği gerçeğidir. Bireyler müzakere sürecinin şu üç nedenden dolayı stresli bir süreç olduğunu düşünürler:5 İlki süreç üzerinde hiçbir zaman tam kontrollerinin olmayışıdır. İkincisi belirsizlik ve öngörü zorluğudur. Üçüncü neden ise müzakere sırasındaki kişisel performansları hakkında geribildirim alamamalarının verdiği rahatsızlıktır.

Satranç ustaları, yazarlar ve caz müzisyenleri yol boyunca karşılaşacakları tüm engelleri öngöremedikleri ve sonucun ne olacağını kestiremedikleri dinamik ortamlarda çalışırlar. Bu işlerde usta olan insanların ortak özelliği interaktif bir süreç içinde olduklarının bilincine varmış olmalarıdır. Elbette en ustaları bile atacakları adımlara yol gösteren ve yaratıcılıklarına yön veren belli bir düzen içinde çalışırlar. Her ne kadar geçmişte olanların aynı şekilde tekrarlanmayacağını bilseler de, bu onlara her adımın öğrettiklerini içselleştirme ve sonrakilerde hızlıca uygulama imkânı verir. Müzakerecilerin de aynı şekilde hızlı hareket etmeleri ve çevik stratejiler geliştirebilmeleri kritik önem taşımaktadır.

Duygular üzerinde çalışmak da doğaçlama yeteneği geliştirmede oldukça önemli rol oynamaktadır. Bazı müzakerecilerin yeteneği doğuştan gelir. Onlar, karşı taraftakilerin duygu durumlarını hissedebilir ve anlık doğru manevralar yapabilirler. Karmaşık durumlarda yönlerini bulabilir ve işbirlikçi olmayan bireylerle bile yapıcı bir sonuçta birleşebilirler. Ancak bazı insanlar için bu yetenek biraz daha kısıtlı olabilir ve desteklenme ihtiyacı duyar. Duruş ve denge öğrenilebilir ve geliştirilebilir. Müzakereciler duygusal farkındalıklarını arttırmalı, bir anlamda enstrümanlarını karşılarındakilerin duygu dalgalanmalarına göre akort etmeyi öğrenmelidirler.

Müzakere eğitimleri müzakerecinin de bir insan olduğunu ve duygularının var olacağını göz ardı etmeden, bu duyguları istenilen sonuçlara dönüştürebilecek donanımı sağlayacak şekilde tasarlanmalıdır. 

Sonuç

Müzakere, yönetilmesi gereken stratejik bir süreç olduğu kadar aynı zamanda bir sanattır. Müzikten resime, heykelden minyatüre tüm sanat dallarında olduğu gibi sanatçının erken dönem ve olgunluk dönemleri olacak, müzakereci çalışmaya, uygulamaya ve gelişmeye devam ettiği sürece sanatında ustalaşma fırsatı bulacaktır.

Kaynakça:

1. Rusting CL. Personality as a moderator of affective influences on cognition. Kitap bölümü: JP Forgas ed. Handbook of affect and social cognition. Psychology Press; 2001.

2. Barry B, Fulmer IS, Van Kleef GA. I laughed, I cried, I settled: The role of emotion in negotiation. Kitap bölümü: MJ Gelfand, JM Brett eds. The handbook of negotiation and culture. Stanford University Press; 2004.

3. De Dreu CKW. Motivation in negotiation: A social psychological analysis. Kitap bölümü: MJ Gelfand, JM Brett eds. The handbook of negotiation and culture. Stanford University Press; 2004.

4. Wheeler M. The art of negotiation: How to improvise agreement in a chaotic world. Simon and Schuster; 2013.

5. Leary K, Pillemer J, Wheeler M. Negotiating with emotion. Harvard Business Review 2012; 91(1): 96-103.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.