KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 71


  Müzakere Yönetimi ve Sanatı

KAYNAK Dergisi Sayı:71

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2017

İÇİNDEKİLER

Müzakerenin Sözsüz Dili : Beyin ve Beden Dili Birbirini Tanımlar ve Tamamlar

Müzakere Yönetimi ve Sanatı Sayısını Hazırlarken

Çatışmalı Ortamlarda Müzakere Sanatı

Müzakere ve Kadın

Müzakerede Kültür Farklılığı: Kelimelere Yüklenen Anlamın Farkında Olmak

Müzakere Bir Bilim Değil, Sanattır

Rehin Tutulduğunuzun Farkında Mısınız?

Zor Müzakereler

İşyerindeki Kişilerarası Kötü Davranışların Çözümünde Müzakerenin Önemi

Tutumların Müzakere Sürecine Etkisi Nedir?

Müzakereyi Zorlaştıran Örtük Kabuller

Müzakere Üstadı ve Sanatına Giden Yol

Müzakerede Değerlerin Rolü

Müzakere Sanatının Öngörülemeyen Öğeleri

Müzakere Tarzında Kişiliğin Rolü

İnsan Kaynakları ve Müzakere Alanları

Müzakere Yeterliliğini Değerlendirebilmek Mümkün Mü?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
İnsan Kaynakları ve Müzakere Alanları 

Makale Leyla Kolukısa

Kurum içinde insan kaynakları biriminin, üst yönetimin stratejik ortağı olarak fonksiyonları gittikçe artmaktadır. İnsan kaynakları stratejik ortaklığının sorumluluklarını kurumun tüm birimlerine hizmetle yerine getirmekte ve üst yönetimle diğer birimler arasında köprü oluşturarak, stratejilerin hedeflerle yukarıdan aşağıya hizalanmasını sağlamaktadır. Bunun yanı sıra, yatayda birimler arasında hedef bağlantılarını kurarak kurum içi uyumunu gerçekleştirmektedir. Tüm bunların gerçekleşmesi için de ihtiyaç duyulan hizmet ve araçların kurum faydasına yönelik temin edilmesi gerekmektedir. İnsan kaynaklarının bu konumu, yapılan işin her aşamasında etkin müzakere yönetimini de beraberinde getirmektedir. İnsan kaynaklarının fonksiyonları arttıkça ve bu fonksiyonların etkinliği önem kazandıkça müzakere yetkinliği öne çıkmakta ve bu yetkinliği kullanım alanı da gittikçe genişlemektedir.

İnsan kaynaklarının müzakere yetkinliğini kullanım alanları:

1) Kurum çalışanlarıyla: İşe alımda, işten çıkarmada, terfi ettirmede, farklı roller teklif etmede, performans değerlendirmede, disiplin kurallarının işletilmesinde.

  • İşe alma: Kurumun en değerli kaynağı insan kaynağını seçerken, işin yetkinlikleri ile adayın yetkinlikleri arasında ortak paydayı yakalayarak değerlendirme ve seçim müzakeresini yönetmekte.

  • İşten çıkarma: Çalışanın yetkinliğiyle işin yetkinliği arasında örtüşmeyen noktaları belirleyerek müzakereyi yapmakta. Bu müzakereyi yaparken kurum marka itibarını yöneterek süreci yönetmekte.

  • Terfi verme: Çalışanın üst pozisyon için güçlü ve fırsat alanlarını belirlemekte. Bu pozisyon için çalışanla, güçlü yönlerini nasıl etkili ortaya konacağının ve fırsat alanlarını geliştirmek için nasıl bir yol izleneceğinin müzakeresini yönetmekte.

  • Farklı roller sunma: Sunulan ek görev ya da görev değişikliğinin gerekçelerini temellendirerek ve faydasına sunarak müzakere yönetmekte.

  • Performans değerlendirme: Kendi ekibinin performans değerlendirmesini etkin yürütmekte. Farklı birimlerde ve farklı pozisyonlarda üst ve ast arasında performans değerlendirmesinde bir anlaşma sağlanamadığında arabuluculuk müzakeresi yönetmekte.

  • Disiplin kurallarında: Çalışanın kurumun belirlediği kuralları ihlal etmesinde, kuralların değerlerle bağlantısını kurarak gereken yaptırımları kullanma müzakeresi yönetmekte.

2) Sendikayla: Toplu iş sözleşmesi görüşmelerinde, kurum ve çalışan faydasına yönelik ortak paydaları yakalayarak müzakereyi yönetmekte. Bu müzakerelerin kamuya yansımalarında ve bu yansımaları kurum değerleri doğrultusunda yürütmekte. Kamuya etkisini öngörüyle değerlendirmekte ve medyayla ilişkiyi yönetirken kurum itibarına odaklanarak yürütmekte.

3) Tedarikçilerle: İK fonksiyonlarını yerine getirmek için, ihtiyaç hizmetlerini (eğitim, danışmanlık, işe alım araçları, performans değerlendirme araçları, IT sistemleri gibi….) temin etmekte. Bu hizmet alımlarını; uzun vadeli yatırım anlayışıyla, geri dönüşlerini hesaplayarak, niteliğine odaklanarak müzakere etmesinde. Kısa vadeli çözümlerden, niceliğe odaklanmadan(adam x saat gibi…) ve moda hizmetlerden uzak kurum-birim-çalışan ihtiyacına yönelik bağlantı kurarak müzakere yapmakta.

4) Üst yönetimle: Kurum içinde İK fonksiyonlarını etkin yürütebilmek için yönetimi ikna edip yanına almada. Bu ikna müzakeresinde yapılacak işin kuruma katacağı değeri ve uzun vadede etkilerini anlatmakta. Fikri önce yönetime satarak güç birliği yapmakta. Üst yönetimle stratejik ortaklık kurarak projelerin hayata geçmesini ve sonuç almasını hızlandırmakta.

5) Stratejik kararların iletişiminde: Üst yönetimin aldığı stratejik ve değişim kararlarının kurum içinde iletişimini yapmakta. Bu iletişimi açık, olumlu ve fayda odaklı kurarak etki ve ikna etmede.

6) Birimler arası anlaşmazlıklarda: Birimler arası çatışmalarda arabulucu müzakereleri yapmada. Arabuluculuk ilkelerine göre, üçüncü taraf olarak durumu yönetme, birim faydası ve kurum faydası arasında bağlantı kurarak, tarafları ana amaca odaklamada.

İK çalışanının müzakereyi yönetmesi için hangi yetkinlerini geliştirmeye ihtiyacı var?

İnsan kaynakları çalışanlarının, çok boyutlu fonksiyonlarını yönetmek için müzakere etme becerisini güçlendirmelerine ihtiyaçları bulunmaktadır. Ancak müzakerenin etkinliği; toplantı yönetimi, iletişim kurma becerisi, çatışma yönetimi, problem çözme sistematiği, etkileme ve ikna, etkin sunuş, soru sorma yetkinliklerini içermektedir ve bu yetkinliklerin gücüyle de orantılıdır. Bunun yanı sıra kendi müzakerelerini yönetmek için kurum içinde iç müşterinin müzakere etme yetkinliğini de güçlendirmek önemlidir. Kurumda ortak bir müzakere kültürü yaratılması için çalışanların müzakere etme yetkinliğini güçlendirmeye yönelik bir iş planı olmalıdır



Nelere dikkat edilmeli?

  • Ön hazırlığı önemsemeye

  • Ön hazırlık sırasında çok boyutlu seçenek üretmeye

  • Müzakere sırasında seçenekleri cepte tutup, boca etmeden ihtiyaca göre tasarruflu kullanmaya

  • Üçüncü taraf olmasını bilme, taraf olduğu durumlarda bile olaya üçüncü taraf olarak bakmaya

  • Karşı tarafla anlaşılmayacak noktalara odaklanmaktan çok anlaşılan alanlara öncelik vermeye

  • Şu an kazanmaya odaklanmak yerine uzun vadeli bakarak yönetmeye

  • Her fikrin ve kararın bireye, bölüme ve kuruma faydasını açıklamaya

  • Anlatmaktan çok dinlemeye ve soru sormaya odaklanmaya

  • Olumsuz duyguyu yönetmeye

  • Karşı tarafın ihtiyacına empati göstermeye

  • Zanla değil veriyle durumu ortaya koymaya

  • Müzakere edeceği kişi/kişilerin etkilenme kalıplarını anlamaya

  • Duruma uygun müzakere tarzı tercih etmeye(zorlama, kaçınma, hafifletme, uzlaşma, işbirliği)

  • Durum gerektirdiğinde “anlaşamayacağı konusunda da anlaşma”ya

  • Değerler söz konusuyla, kararlı duruşla ve net tutumla müzakereyi sonlandırmaya

  • Müzakerelerde alınan kararları takip etmeye

  • Kurum içinde kiminle müzakere edeceğini doğru tespit ederek karar gücü olanla müzakere etmeye

  • İnsan kaynakları olarak kurumda rol model olma sorumluluğunu taşımaya

Sonuç

Kuruma dikeyde ve yatayda çok boyutlu hizmet veren İK fonksiyonunun, müzakere yetkinliğini etkin kullanmasının kurum sonuçlarına yansımasını dikkate alarak hareket etmesi önemlidir. Kurumda tüm çalışanlarda ortak müzakere kültürü oluşturması da kurumu vizyona taşımada önemli bir misyondur. Bu misyonun gerçekleşmesi, kurum performansında yeri ve önemini belirleyerek, bu önemin eylem planlarını uygulamasına bağlıdır. Kurum içinde de kurum dışında da…


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.