KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 73-74


  Duygusal Çeviklik

KAYNAK Dergisi Sayı:73-74

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 2018

İÇİNDEKİLER

Değişim Dönemlerinde Duygusal Çeviklik

Duygusal Çeviklik Sayısını Hazırlrken

Başarılı Proje Yönetiminin Gizli Kahramanı: İletişim

Kimi CEO Olarak Seçersiniz?

Etkili Liderlik Etkili İletişim Demektir: Liderlikle İletişimi Birbirine Bağlamak

Duygusal Çevikliğin Kolaylaştırıcı Hafifliği

Spotify’ın Çevik Mühendislik Kültürü*

Çevik Liderlik

Sosyalleşen Dünyada Artan İş Yeri Yalnızlığı

Duygusal Çeviklik ve Erken Çocukluk Dönemi Stres Vericilerinin Rolü

Kalbini Beyninle Harmanla, Duygusal Zekâyla Başarıyı Yakala

İş Yerinde Duygusal Zekâ

Siz Duygusal Okuryazar mısınız?

“Sen Beni Anlamıyorsun!”

Duyguların Gücü Adına

Duygusal Sermaye

Duygusal Çeviklik ve İş Süreçlerinin Yenilikçi Yaklaşım Felsefesine Katkısı

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Spotify’ın Çevik Mühendislik Kültürü* 

Makale Çeviri: Handan Odaman Uşaklıgil, Baltaş Grubu, Akademi ve Yönetim Asistanı

Yazar: Henrik Kniberg, Çevik/Yalın Koçu

Spotify'nın başarısında rol oynayan unsurlardan biri çevik mühendislik kültürüdür. İlk müzik oynatıcımız 2008’de piyasaya sürüldüğünde, bir Scrum firmasıydık. Scrum köklü bir çevik gelişim yaklaşımıdır ve bize iyi bir ekip kültürü kazandırmıştır. Ancak birkaç yılın ardından ekip sayımız artınca bazı Scrum uygulamalarının yolumuza çıktığına ve bunları isteğe bağlı yapmaya karar verdik. Kurallar iyi birer başlangıç sağlar ama gerektiğinde onları kırmaya ihtiyaç vardır. Biz de çevikliğin Scrum’dan daha önemli olduğuna karar verdik. Spotify’da süreç ustalarından çok hizmet liderleri görmek istediğimiz için, Scrum ustalığını çevik koç rolüyle değiştirdik. Aynı zamanda Scrum takımı yerine squad kavramını kullanmaya başladık (bundan sonra metinde ekip olarak yer verilecektir) ve özerklik esas itici gücümüz oldu.

Öyleyse özerk ekip nedir? Özerklik, temel olarak, ekibin neyi, nasıl inşa edeceğine ve bunu yaparken birlikte nasıl çalışacağına kendi karar vermesidir. Elbette, misyonu, çalışılan alan için genel ürün stratejisi ve her çeyrekte yeniden müzakere edilen kısa vadeli hedefleri gibi bazı sınırları vardır. Ofisimiz işbirliği için en uygun düzene getirilmiştir.

Özerklik ve hizalama

Özerklik neden önemlidir? Çünkü motive edicidir ve motive olmuş insanlar daha iyi şeyler üretir. Ayrıca, yöneticiler, komiteler vb. aracılar yerine kararların yerelde alınmasını sağlayarak bizi hızlandırır. El sıkışmalarıyla geçen süreyi en aza indirmeye yardım eder. Böylelikle bağımlılıklara ve koordinasyona saplanıp kalmadan kendimizi ayarlayabiliriz. Her ekip kendi misyonuna sahip olsa da, ürün stratejisi, şirket öncelikleri ve diğer ekipler ile uyumlu hale getirilmeleri gerekir. Spotify’ın genel misyonu bireysel herhangi bir ekipten daha önemlidir. Bu durum bir caz grubunu andırır. Her müzisyen özerk olmasına ve kendi enstrümanını çalmasına rağmen, birbirlerini dinlerler ve bütün şarkıya birlikte odaklanırlar, bu da harika müziğin ortaya çıkma biçimidir. Yani amacımız gevşek biçimde birbirine bağlanmış ama sıkı bir şekilde hizalanmış ekipler oluşturmaktır. Hizalama ve özerklik, daha fazla özerkliğin daha az hizalamaya eşit olması gibi, aynı ölçeğin farklı uçları biçiminde görünebilirler. Biz onları daha çok iki farklı boyut olarak değerlendiriyoruz (Şekil 

Şekil 1. Hizalama ve özerklik ilişkisi.

Düşük hizalama ve düşük özerklik, bir mikro yönetim kültürüdür. Üst düzey bir amaç yoktur, emirler sessizce yerine getirilir. Yüksek hizalama ve düşük özerklik söz konusu olduğunda, liderler hangi sorunların çözüleceğine dair iletişim kurma konusunda iyidir, fakat insanlara bunları nasıl çözeceklerini de söylerler. Düşük hizalama ve yüksek özerklik durumunda, ekipler istedikleri her şeyi yaparlar, temelde hepsi farklı yönlere koşarlar. Liderler çaresizleşir ve ürünümüz Frankestein’e dönüşür. Biz yüksek hizalama ve yüksek özerkliğe ulaşmaya çalışıyoruz. Burada liderler hangi problemlerin çözüleceğine odaklanırlar, ancak nasıl çözüleceğini ekiplere bırakırlar.

Güven ve başarısızlık

Güvenin kontrolden daha önemli olduğunu öğrendik. Bu da korkunun olmadığı anlamına geliyor. Korku sadece güveni öldürmez, inovasyonu da öldürür. Çünkü başarısızlık cezalandırılırsa, yeni şeyler denemeye cesaret edilemez.

Kurucumuz Daniel, “Herkesten daha hızlı hata yapmayı amaçlıyoruz” demişti. Buradaki ana fikir şudur: Gerçekten havalı bir şey inşa etmek için, yol boyunca kaçınılmaz olarak hatalar yapacağız. Fakat her başarısızlık bir öğrenmedir. Yani başarısız olduğumuzda, bunun hızlı olmasını istiyoruz. Böylelikle hızlı öğrenebiliyor ve sonucunda gelişebiliyoruz. Bir başka deyişle, Spotify başarısızlık dostu bir ortamdır. Başarısızlıktan kaçınmaktan çok, hızla kendimizi toparlayıp başarısızlığı geride bırakmakla ilgiliyiz.

Sonuç

Hızlı büyüyoruz ve hızlı bir şekilde değişiyoruz. Bugün oldukça parlak görünen bir çözüm sıklıkla yarın yeni ve kötü bir soruna neden oluyor. Ancak çoğu sorun kısa ömürlü. Çünkü insanlar çözüm için gerçekten harekete geçiyor ve önemli olan da bu. Sağlıklı kültür sağlıksız bir süreci iyileştirir. Kültür çok önemli olduğu için, onu güçlendirmeye çok çaba harcıyoruz. Kültür hiç kimsenin tek elinde değil. Ancak tüm ekiplere yayılan yaklaşık 30 kadar çevik koç gibi, Spotify’daki pek çok insan kültüre odaklanıyor. Başarılarımızı, başarısızlıklarımızı ve öğrendiklerimizi birbirimizle paylaştığımız sürece, kültürün sağlıklı kalacağını düşünüyorum.

* Bu yazı, Spotify Labs tarafından yayınlanan ve iki bölümden oluşan “Spotify engineering culture” videolarından derlenmiştir.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.