KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği 

Ayın Makalesi Prof. Dr. Acar Baltaş

Afganistan ve Irak savaşları ABD ordusunda savaşan askerlerin aldıkları eğitimin yetersiz olduğunu ortaya koydu. Çünkü verilen eğitim silahlı kuvvetlerin geçmiş deneyimlerine göre düzenlenmişti ve söz konusu farklı coğrafyalardaki koşulları yansıtmıyordu. Alışılmamış bu farklı coğrafyanın koşulları VUCA olarak tanımlandı. Bu kavram dalgalı (volatile), belirsiz (uncertain), karmaşık (complex) ve muğlak (ambigius) kelimelerini temsil ediyordu. Milenyumla birlikte bu kavramın, iş hayatının değişen doğasını da yansıtmakta olduğu konusunda görüş birliği oluştu.  Bu gelişmelerin sonucu olarak son yıllarda öne çıkan “çevik” (agile) kavramı günümüz iş hayatının kaçınılmaz bir parçası oldu.

Çevik iş ortamı için, birbirleriyle fonksiyonel ilişkisi olan ekipler (cross-functional) yetkilendirilir. Ekip üyelerine müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak gerekli kaynak ve yetki verilir. Bu üç şekilde gerçekleşir:

  • Hata yapmanın öğrenme fırsatı olarak görüldüğü bir yönetim iklimi ve anlayışı yaratılarak,
  • Uygun kararların alınması için gerekli bilgiyi sağlayarak,
  • Ekibin aldığı kararları öne çıkartarak.

Bugünün iş ortamının çalışanlardan beklediği yaratıcı çalışkanlık, hata yapma şansının olduğu toplumlarda ve kurum iklimlerinde gerçekleşir. Çünkü deneme, yanılma ve hata olmadan yaratıcılık, keşif ve yenilikçilik olamaz.

“Perde açılırken senaryo değiştirmeye hazır olmak”

“Perde açılırken senaryo değiştirmeye hazır olmak” yaklaşımı çevik sistemleri yönetecek çevik liderliğin anlaşılmasını kolaylaştırır. Bunu sağlamak için liderlik gelişim programları ihtiyaç duyulan özelliklerin geliştirilmesi açısından yeniden düzenlenmiştir. Çünkü müşteri ihtiyaçlarını ve süregiden bir projede gelen değişiklik taleplerini hızla karşılamak için “çevik liderliğe” ihtiyaç vardır. Bir kurum içinde çevik iş yapma kültürünün yerleşmesi için üç temel alanda zihniyet değişikliği gerekir. Bunlar iletişim, adanma ve iş birliğidir. Çevik liderin bu üç alanda dönüşümü hayata geçirmesi için kurum kültüründe yapması gereken değişiklikler şunlardır:

Kurum içinde geleceğin liderleri saptanırken, çevik liderlik zihniyetini hayata geçirecek ve kurum kültürünü bu yönde oluşturacak çevik iş liderinin sahip olması gereken yetkinliklerin, yeterliliklerin ve potansiyelin belirlenmesi önem taşır. Çevik liderlik kavramıyla karşılaşan birçok kişi çevik liderliğin “iyi liderlik” olduğunu ve buna güncel olan “çevik” kavramının eklendiğini düşünebilir. Çevik liderlik geleneksel liderlik rolünden farklıdır. En önemli fark liderlik tarzında ve çevik olmak için yeterliliğini ve potansiyelini geliştirmek konusundaki hiç bitmeyen istek ve motivasyonundadır. Çünkü ancak böyle bir liderlik anlayışı, rekabetin talep ettiği hızlı değişimlere uyum sağlayarak kurumu harekete geçirebilir.

Çeviklik ve çevik liderlik bir süreçtir

Çevikliği iş sürecinin bir parçası yapma fikrini öne süren Walter Popper, Brad Power ve Steve Stanton; geçmişte akılcı yöneticilerin, verim, maliyet düşürme ve icraatların günlük yönetimi gibi konulara sıkıca odaklandıklarını fakat sektör dalgalanmalarıyla birlikte verimliliğin, yenilik ve çeviklik için hızla ikincil önem düzeyine yerleştiğini belirtmiştir. Buna göre birçok büyük kurumun, dışarıda olup bitenlerle ilgili algı geliştirme, stratejilerine bunu yansıtma ve işlerini dönüştürme için çok az kapasitesi olduğu görülmektedir. Yazarlar örgütlerin, iki paralel yönetim sistemini açık bir şekilde geliştirmeleri gerektiğini ifade eder: “Yüzey sistemi” olarak adlandırdıkları kısa süreli iş akışını yöneten operasyonel sistem ve “derin sistem” olarak adlandırdıkları, stratejik değişime yol açan ikinci sistem. Bu bağlamda, pazarı algılama ve duruma uygun davranma işinin rasgele projelere ve “gönüllü ordusuna” bırakılmayacak kadar önemli olduğu, çalkantılı bir iş ortamı söz konusudur. Dışa dönük algı ve işletme düzeyindeki bütünleştirme süreçleri, diğer tüm süreçler gibi tasarlanmalı, görevlendirilmeli ve sahiplenilmelidir. Bu anlamda çevik liderliğin dış koşullara uygun bir iç sürecin oluşturulmasını, yürütülmesini ve sürdürülmesini sağladığını söyleyebiliriz.

Çevik liderliğin kendisi de bir süreç barındırır. Çevik liderlik anlayışı içinde kişilere “çevik veya değil” olarak bakılmaz. Bir başka ifadeyle, kişi değerlendirilirken “ya hep ya hiç” mantığıyla değil, bir çizgi üzerinde bulunduğu durum değerlendirilir.

Çevik liderlik bir uyum sürecidir. Komuta ve kontrol anlayışıyla yöneten, sonuç alan ve kötü lider olarak nitelendirilemeyecek birçok lider vardır. Ancak buradaki temel fark, aşağıda birinci ilkede işaret edilen gelişim zihniyetinden kaynaklanır. Çünkü çevik liderlik zaman içinde sürekli gelişme göstermeyi zorunlu kılar ve bu gelişim anlayışı, çevik liderlik zihniyetinin temelini oluşturur. Çünkü başarılı sonuçlar alan bazı liderler yaptıklarını tekrarlamayı tercih ederler ve bu tutum onları çevik lider tanımından uzaklaştırır.

Potansiyel baskı altında ortaya çıkar. Çevik iş liderinin birlikte çalıştığı kişileri zorbalık etmeden zorlaması ve her bir çalışanı kendi sınırlarının nereden geçtiğini denemeye teşvik etmesi gerekir. Böyle bir zorlama çalışana sorumluluk vererek olur. Çalışanın bu tür bir zorlanmaya girmesi ise, yöneticisine tam olarak güvenmesiyle ve hataların öğrenme fırsatı olarak görüldüğü bir iş ortamının yaratılmasıyla mümkündür. Böyle bir yaklaşıma “güvenli liman liderliği” de denir. Güvenli liman liderliği, çalışana korunma duygusu, güven ve önemsendiğini hissettirerek gerçekleşir. Böyle bir liderlik anlayışı yenilik ve değişikliklerin çalışanda zorluklarla mücadele isteği doğurmasına, yeni şeyler denemek ve risk almak için çalışana cesaret vermesine, ilham ve enerji kaynağı olmasına imkan verir. Bunun gerçekleşmesi iş liderinin birlikte çalıştığı insanların hayat yolculuklarını bilmesi, onları sosyal kimliklerinin dışında tanımak için duygusal emek harcamasıyla gerçekleşir.

Çevik liderliğin dokuz ilkesi

Sözlerle değil, davranışlarla yol göstermek: Çevik liderlik sadece değişimi teşvik etmek ve bunu yönetmek olmayıp aynı zamanda Gandi’nin işaret ettiği gibi, “görmek istediği değişimi kendisinde temsil etmektir”. Çevik liderler alçak gönüllü, empatik, kibar, şefkatli ve başkalarını hesaba katan bir yaklaşım sergilerler. Bu özellikleri geliştirmek için çaba harcarlar.

Düşünce kalitesini yükselterek sonuçları geliştirmek: Çevik liderler sorunlara ve konulara farklı açılardan bakarlar. Kararlarını verirken konuya en yakın insanlardan bilgi alır ve böylece gerçekle ilişkilerini korurlar.

Kurumu etkili geribildirim kültürü sayesinde geliştirmek: Geribildirim almak her kültürde, az veya çok, olumsuz bir yaşantı olarak algılanır. Çevik liderler eşitlerden ve meslektaşlardan gelecek cesaretli, yararlı, anlamlı geribildirimin yolunu açarlar. Kendileri geribildirim talep eder ve buna olumlu karşılık verirler. Kendileri verdikleri geribildirimin sonunda bir eylem planı yapılmasını teşvik eder ve geribildirim sürecinin hayata yansımasını sağlarlar. Geribildirim verirken bunun etkili olması için açık, dürüst ve saygılı olmaya özen gösterirler.

İnsanların yaptıkları işte anlam bulmalarını sağlamak: Çevik lider çalışanların ortak bir amaç geliştirmelerine ve hayattaki varlık sebepleriyle yaptıkları iş arasında köprü kurmalarına yardım eder. Bunu hem kurum için anlamlı bir vizyon oluşturarak, hem de misyonla bağlantı kurarak yaparlar. Böylece çalışanlarının beyinlerine ve kalplerine seslenerek kurum değerlerinin günlük iş yapma biçimine yansımasını sağlarlar.

Yaratıcılık ve keşfin temeli olarak olumlu duyguları oluşturmak: Çevik lider insanların iş ortamına kendilerinin en iyi halleriyle gelmeleri için ilham verir. Böyle bir lider duyguların insanı harekete geçiren önemli bir güç olduğunu bilir. Çevik lider olumlu duyguların insanın potansiyelini hayata yansıtması için güven ortamı yaratır. Çünkü yaratıcılık ve yeni icatlar konfor alanının dışına çıkarak ve risk alarak gerçekleştirilir. Bunun için de liderin sağlayacağı güven duygusu temel koşuldur.

Kurumun her düzeyinde liderlik davranışı gösterilmesini sağlamak: Liderlik en sade tanımıyla etkilemektir. Bu nedenle kurumun her düzeydeki çalışanından liderlik davranışı beklenebilir. Bunun için bütün çalışanların içinde var olan liderlik potansiyelini harekete geçirerek öğrenmeyi ve yeni koşullara uyum sağlamayı teşvik eder. Bu ancak çalışanların sorumluluk almasıyla mümkündür.

 

Yetki ve gücü uygun şekilde devretmek: Çevik lider insanların en iyi performanslarını yüksek enerjiyle işe geldikleri ve adandıkları zaman gösterdiklerini bilir. Kurum içinde ortaya çıkan ihtiyaçları ve gerginlikleri çözmeleri için çalışanları yetkilendirmek önemli ve gerekli bir beceridir. Çevik lider konuya “ya hep ya hiç” ilkesiyle yaklaşmaz. Bu özelliği bağlam içinde değerlendirerek uygular.

İş birliği yapmak: Birbirleriyle yardımlaşan ve iş birliği yapan topluluklar bireylerin tek başlarına yapabileceklerinden fazlasını başarırlar. Çevik lider, uyguladığı yönetim anlayışıyla güvene, saygıya ve anlamlı iş ilişkilerine dayalı kurum iklimi yaratır. Onlar kendi görevlerini böyle bir ortam yaratmak ve sonra çalışanların bu sınırlar içinde hareket etmelerini sağlamak olarak görürler. Çevik lider bağışlamanın, olumlu yaklaşımın, cömertliğin ve sahip olunanların değerinin bilindiği bir anlayışın, sağlıklı bir çalışma ortamı için gerekli olduğunu bilir. Böylece yüksek hedeflere giden bir kurumda, konfor alanının dışına çıkmak için, psikolojik güven duygusunun sorumluluk almayı, öğrenme ve gelişmeyi teşvik ettiğinin bilincindedir.

Önemli fikirleri kurumun her düzeyinde ortaya çıkartmak: Bir sorun oluştuğunda konuya en yakın olanlar sorunun çözümü için en değerli önerileri getirebilir. Çevik lider statüsü ne olursa olsun farklı fikirlere açıktır. Bunun için durur, dinler, astlarının gelişmesi ve kendilerini ifade etmeleri için yeterli zamanı verir. Bu süreç içinde uygulanma imkânı olmayan görüşlerin de konuşulmasına olanak sağlar ve bu görüşlerin uygulanılamama nedenlerinin anlaşılmasını mümkün kılar.

Sonuç

Hayatın kendisinin bir devinim ve dönüşüm içinde olduğunu yaşayarak görüyoruz. İş hayatı her zamankinden daha yüksek bir hızda akıyor. Geçmişteki başarılı uygulamaların tekrarlanarak “başarılı olunamayacağı” değil “var olunamayacağı” bir dünyada yaşıyoruz. Yukarıda sıralanan özelliklerin her birinin zaman içinde belirli başlıklar altında tekrarlandığı herkesin malumudur. Çevik liderliğin başarısı hem iş sonuçları almak, hem de aynı zamanda bu özelliklerin bütününü sergilemekte yatmaktadır. Kurumların kaderini belirleyen de liderler olduğu için, gelecekte varlığını sürdürecek kurumların duygusal ve stratejik çevikliğe sahip liderler olduğu anlaşılıyor.

Kaynakça:

  • Agile Business Consortium. Culture and leadership. White Papers. Culture and Leadership Workstream, 27.4.2017.
  • Popper W, Power B, Stanson S. Make agility part of your process. Harvard Business Review; Ocak 2013.

 


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.