KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Çeviklikte “İnsan” Faktörü 

Makale Zeynep Bilgiç, Hayat Varlık Yönetim A.Ş., İnsan Kaynakları ve İletişim Direktörü

Bugün artık her şey gibi süreçlerin, yöneticilerin ve liderlerin de çevik olanı makbul.

Lider, yönetici veya çalışan, hangi pozisyonda olursanız olun stratejik olarak da çevik olmanız bekleniyor, duygusal olarak da.

Günümüzde “çevik” kavramı kolaylıkla ve çabuklukla davranabilen, tetik ve atik olma özellikleri ile tanımlanıyor. Bu sıfat, liderlik kavramının önüne geldiğinde çevik liderde olması gereken başlıca özellikler de kendiliğinden ortaya çıkmış oluyor. Buna değişime uyum sağlama becerisi, duygusal dayanıklılık, belirsizlikle mücadele edebilme ve yaratıcılık gibi kavramlar da eklenerek genişletilebilir.

John Coleman’ın stratejik liderlerin en önemli özellikleri arasında, çevik olmakla birlikte aynı zamanda tutarlı olmayı da sayması boşuna değil.1 Aksi halde odaklanma sorunu yaşayan, ilham veremeyen, güvenilmeyen veya katı bir lidere dönüşme riski ile karşı karşıya kalınmaz mı?

Şekil 1. John Coleman’ın stratejik liderlik matrisi.1

Peki hem çevik, hem de tutarlı olabilmek için hangi temel özelliklere ihtiyaç var?

  • Kendisini ve çevresini geliştirmeyi misyon haline getirmiş olmak,
  • Ekibine güven vermek, yetki vermek, hata yapmaktan korkmamalarını sağlamak,
  • Şeffaf olmak,
  • Tevazu gösterebilmek,
  • Esnek olmak,
  • Etkin iletişim kurabilmek.

 

Bu özellikler daha da genişletilebilir, ancak çoğunun temeline indiğinizde gerçek bir lider olabilmek için yüksek farkındalıkla hareket edebilen, bilgi ve veri temelli karar almaya ve hızlı olmaya özen gösterirken, çevik liderliğin temelinde her şeyin insanlar için olduğu gerçeğini unutmayan, insanlara süreç ve araçlardan daha çok önem verip, kritik olan güven ortamını yaratan bir lider olmak gerekir.

Şirketimiz stratejik çeviklik kabiliyeti olan bir şirket. Gerek çalışanlarımız, gerekse yöneticilerimiz şirketimizin bu dinamik yapısına uyum sağlamayı başaran çevik lider ve çevik çalışanlardan oluşuyor. Bunun temelinde de güven ortamı ve Great Place to Work (GPTW-Çalışmak için Mükemmel Bir İşyeri) kültürünü yaratmak ve sürdürülebilir kılmak yatıyor.

Elbette ki her şirketin DNA’sı, kültürü, yapısı birbirinden farklıdır. Ancak, çalışanlara değer veren, çalışanların önce “insan” olduğunu unutmayan yaklaşımlara, hangi yapıya ve DNA’ya sahip olursak olalım, hepimizin ihtiyacı var. Her halükarda işe alım süreçlerinde kullanılan araçlardan, performans yönetim sistemine, eğitim gelişim faaliyetlerinden, ücret ve yan haklara ve iç iletişime kadar tüm süreçlerde “bütünsel bir yaklaşım”a sahip olmanın rolü çok kritik. Çevik şirket, çevik çalışanlar, çevik liderlerden oluşan yönetim ekibi için de aynı bütünsel yaklaşıma ve herkesi kapsayıcı uygulamalara ihtiyaç var. Şirketimizde bu kültürü besleyen bazı uygulama örneklerimizi sizlerle paylaşmak isterim;

Güven kültürü yaratmak

Bu başarının altındaki temel faktör öncelikle “farkındalık”.

Bu farkındalığın iki boyutu var:

1. GPTW’nin bir kültür ve şirketlerde tek bir departmana mal edilemeyecek kadar büyük bir sorumluluk olduğunun farkına varma ve bu bilinç ile sürdürülebilirlik için başta yöneticiler, liderler olmak üzere tüm çalışanlarla hep birlikte işbirliği içinde çalışma.

2. GPTW kültürünün, güven esasına dayanan bir kültür yaratma yolculuğu olduğunun farkına vararak, güven tesis etmenin zaman aldığı ve iletişimin çok kritik olduğunun bilincinde olma.

Yaratıcı yıkım ile sürekli öğrenmek

2013 yılında kurduğumuz kurumsal akademimizin sloganı “Gelişim, Ömür Boyu”. Akademimizin programlarını da yaratıcı yıkımlarla sürekli yeniden inşa ediyoruz. Akademimizin metodolojisi, çağa uygun şekilde çevik öğrenme tasarımı ile beyin uyumlu öğrenme metoduyla şekilleniyor. İnsana, teknolojiye ve süreçlere eş zamanlı olarak yatırım yapıyor, tüm uygulamalarımızda bütünsel bir yaklaşım benimsiyoruz.

Varsaymayıp sormak

Bugüne kadarki deneyimlerimiz sonucunda “Varsayma, Sor” prensibini benimsedik.

İK, iletişim, eğitim ve gelişim fonksiyonları olarak, tüm uygulamalarımızda, eğitimlerimizde, iç iletişim faaliyetlerimizde Mentimeter, Kahoot vb. akıllı yazılımlar yoluyla çalışanlarımızın görüşlerini, geribildirimlerini, tercihlerini ve hatta hissiyatlarını ölçümlemenin “insan odaklı” bakış açımızın vazgeçilmezi olduğunu biliyoruz. Yıllar içinde kendimizi bu yönde evirerek, kontrolcü bir duruş yerine, otonomiyi çalışanlara verip, seçimlerini kendilerinin yapmalarını, kararlara dahil olmalarını ve özgürce seslerini duyurmalarını destekliyoruz ve liderlerimizi de bu verilerle besliyoruz.

İnovatif fikirleri sahneye çıkartmak

Bir şirketin gelişme potansiyelinin yaklaşık yüzde sekseni çalışanların inovatif fikirlerini almaktan geçiyor.2

Dijital bir platform olan “Gelişim Gönüllüleri” bu nedenle hayata geçti. Gelişim gönüllülerimiz, şirketimizde günlük yaşantımızı kolaylaştıracak, daha yalın, daha hızlı, daha verimli, daha keyifli iş yapmamızı sağlayacak pratik fikir önerilerini sunmaya hevesli; sesini duyurmak ve şirket gündemini belirlemek isteyen gönüllülerden oluşuyor. Yeni fikirleri destekliyor, süreçlerimizle ilgili geri bildirimleri ve iyileştirme önerilerini ilk olarak çalışanlarımızdan alıyoruz. Yenilikçi önerileri değerlendiriyor, uygulamaya alınabilecek fikirlerin sahiplerine “inovasyon ödülü” veriyoruz.

İşbirliğini hayatın ana eksenine koymak

Biz geleceğin en iyi kuruluşlarının, çalışanların işbirliği ve iletişim faaliyetlerini aktif olarak tasarlayanlar ve gelecekte başarılı olabilmek için bugünden yetkinlik ve beceri setlerindeki ihtiyaçları tespit edip, kapatmak üzere yol almaya başlayanlar olacağına inanıyoruz. Bu kapsamda çalışanlarımız için işbirliğine yatkınlık ve şeffaf iletişime yönelik “Birlikte Hayat” atölyeleri düzenliyoruz.

Genel Müdürlük destek fonksiyonları arası işbirliğini artırmak ve hem iş, hem özel hayatta tüm katılımcılara katkı sağlayacak deneyimler edinmek amacıyla tasarladığımız atölyelerle, katılımcıların birlikte yeni deneyimler yaşamalarını, ofis dışında da birlikte vakit geçirerek iletişimlerini güçlendirmelerini ve ilgi duydukları konularda ortak çatı altında buluşmalarını hedefliyoruz.

Teknoloji okuryazarlığını ve inovasyon ekosistemini haritalamak

“Dışımızdaki dünya bizden daha hızlı değişiyorsa, sonumuz yakın demektir” diyor Jack Welch.3 Bu doğrultuda akademimizin en önemli amaçlarından biri de tüm şirketi geleceğe hazırlamak. Bu amaç doğrultusunda, 2018’de şirket genelinde, uzman bir danışman işbirliğiyle, teknoloji ile ilgili bilişsel, davranışsal ve duygusal olmak üzere 3 boyutlu, kapsamlı bir anket çalışması yürüttük. “Teknoloji Okuryazarlığı ve İnovasyon Ekosistemi” araştırması ile, öncelikle şirketin mevcut durumunun haritasını çıkarttık ve sonuçlar doğrultusunda birimlerin ve hatta kişilerin istekleri, ihtiyaçları ve beklentilerine yönelik Teknoloji Okulu’nu tasarladık.

Performansı esnek ve çevik yönetmek

Kurumlarda sık sık dile getirildiği gibi, geleneksel ve pratik uygulamalardan uzak performans yönetim sistemleri yerine, pro-aktif, yalın ve şirket dinamiklerimize uygun, işlevsel bir sistemi hayata geçirmek gerçek anlamda başarılı ve çevik olmayı hedefleyen her şirketin temel ihtiyacı. Başarılı bir performans yönetimi için, hedeflerin doğru belirlenmesi, sonuçların etkin kullanılması, ödüllendirmenin adil ve değerlendirmelerin objektif yapılması ile birlikte çalışanın sistemin adil olduğuna inanması kritik rol oynar. Yalın, esnek ve sürekliliği sağlayacak bir performans sistemi kurgulamak adına, kurumsal yetkinlik modelimizin tamamını revize ettik, inovatif ve kurum kültürümüze uygun, tüm şirket çalışanları için geçerli 2 ana yetkinlik belirledik: ‘Hızlı değişime uyumlu olma’ ve ‘Yaptığı işin sorumluluğunu alma’. Bu konuda liderlerimiz de rol model olmaya çalışıyorlar.

Fonksiyonel yetkinlik seçimlerini her pozisyon özelinde yöneticilerimize ile beraber çalıştık. Ana sorumluluk alanlarının belirlenmesi adına çalışanlarımız ile yaptığımız atölyeler sonrasında hedeflerimizi belirledik, not vermek yerine, ana sorumluluk alanlarında konu temelli hedef gerçekleştirmeye odaklandık.

Performans yönetim sistemimiz yıl boyu açık. Yetkinlik gelişimini, prim sistemimizden ayrı tutarak kariyer gelişimi ve kişisel gelişim ile entegre bir yapıda kurguladık.

Mini anketler ile anlık ve sürekli olarak nabız ölçmek

Çalışan Memnuniyeti Anketi, çalışanların kuruma bağlılık düzeyini ve kurum uygulamalarından ne ölçüde memnun olduklarını ölçümleyen önemli bir araç.Uygulamanın tıpkı performans görüşmeleri gibi yılda bir defa yapılmasının etki, süreklilik ve zamanında aksiyon alma konularında verimi azalttığını düşündüğümüz için kurum olarak “mini anket” uygulamasına geçtik. Yılda bir defa yapılan ve yaklaşık 100 sorudan oluşan memnuniyet anketi yerine, online 15 sorudan oluşan mini anket uygulamasını başlattık. Bu değişiklik bize ve yöneticilere çeviklik kazandırdı. Nabız yoklamak ve sonuçlar doğrultusunda aksiyona geçmek için süreklilik ve verimlilik sağladı.

Vizyon 2020 Red Team ile stratejiye ortak etmek

Çalışanların günlük işleri dışında şirketin hedefleri ve stratejileri konusunda bilgi ve söz sahibi olması iletişimi güçlü ve çevik bir kültür yapısı için büyük önem taşıyor. Bu doğrultuda CEO’muz liderliğinde kurulan ve çalışanların seviye-unvanlarından bağımsız dâhil edildikleri “Red Team” toplantıları, şirket stratejilerinde rol oynamak, sektördeki önemli gelişmeleri takip etmek ve kurum içindeki uygulamaları geliştirmek isteyen çalışanlarımız için, oldukça kritik bir paylaşım platformu olarak konumlandırılıyor.

Sonuç

Çalışanlarımızda ve müşterilerimizde daha fazla değer yaratmak için, dokunduğumuz her “insana” hızlı ve esnek çözümler üretebilmeliyiz. Bunu yapmak için önce bireyler sonra şirketler olarak hem çevik, hem hızlı, hem de etkin olmamız oldukça kritik.

Bunun için önce anlayışımızı değiştirmek, mevcudu yıkıp, yeniden bütünü ele alan şekilde inşa etmek ve hedefe öncelikli olarak insanı koymak gerekiyor. Bu yolculukta ise sadece zihniyetlerini çeviklik, yaratıcılıkla şekillendirip, her gün yeniden öğrenen liderler başarılı ekiplere ve şirketlere kaptanlık edebiliyor.

Kaynakça:

1. Coleman J. The best strategic leaders balance agility and consistency [İnternet]. Uygun Erişim: https://hbr.org/2017/01/the-best-strategic-leaders-balance-agility-and-consistency

2. Robinson A, Schroeder D. The idea-driven organization: unlocking the power in bottom-up ideas, 2014.

3. Lee B. Güvenin kuralları. Hümanist Kitap Yayıncılık; 2018.

 

 


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.