KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri 

Makale Prof. Dr. Acar Baltaş

Çevik liderlik kavramının daha iyi anlaşılması amacıyla, kurumsal hayatta rastlanılan, sonuçları açısından verimli olmayan ve son yıllarda yapılan araştırmalarla kavramlaştırılmış olan bazı liderlik tiplerine göz atmakta yarar vardır.

Çevik liderliğin zıddı olan iki yönetim şekli vardır. Bunlar mikro yönetim ve kayıp liderliktir (absentee leadership). Eğer belirli tolerans sınırları içinde tanımlanmış süreçler varsa, yöneticinin müdahalesi olmaksızın çalışanların işlerini sonuç verecek şekilde yapmaları beklenir. Eğer bir yönetici kendi eli değmeden hiçbir işin doğru yapılamayacağına inanıyor ve her atılacak adıma müdahale ediyorsa, bu mikro yönetim olur. Bu anlayıştaki liderler tek başına kahraman olma isteğine sahiptir. Her şeyi kontrol etmek ister ve kurumla kendilerini özdeşleştirerek, kendi performanslarına odaklanırlar. Kendisini o noktaya getiren özelliklerin aynı noktada tutacağına inanır, delege etmeyi sevmez, başkalarını dâhil etmekten veya yardım istemekten kaçınır, kurallara sıkı sıkıya bağlı olurlar.

Diğer taraftan unutmamak gerekir ki, insanları geliştiren sorumluluktur. İşleri üzerinde kontrol imkânı olmayan astlar gelişemez. Bunun sonucunda ya “evet efendim”ci olur, ya da iş doyumsuzluğu yaşayarak iş arayışına geçerler. Diğer taraftan böyle bir yöneticinin iş yükünden bunaldığını ve ayrıntılarla uğraşmaktan “esas işine” zaman ayıramadığından şikâyet ettiğini duymak, sık rastlanan bir durumdur. Bu nedenle çalışanların kendi iş alanlarında kontrol imkânlarının olması ve hatalara hoşgörülü bir yönetim anlayışı hem çalışanı geliştirir, hem de yöneticiye büyük resme katkıda bulunması için imkân sağlar.

Ancak bu yaklaşımın çok öne çıkması, diğer uçta yer alan “kayıp liderlik” anlayışına gidebilir. Kayıp liderlik, çalışanların izlenmediği ve yöneticinin çalışmalara katkı yapmadığı durumu anlatır ve bu tutum yöneticinin ofiste bulunduğu zamanları da kapsar.1 Çünkü bir engel çıktığında yöneticinin varlığı olmadan bütçenin tutması ve işlerin zamanında tamamlanması mümkün olmaz.

Kayıp liderlik (Başkancılık oynamak)

Liderler kurumların kaderini belirler. İyi liderliği teşhis etmek çok kolaydır. Böyle bir lider etkisini başarılı ekiplerin varlığı ile kolayca gösterir. Baskıcı ve zorba liderler de etkin olmayan ekip çalışması ile kolayca fark edilir. Ancak kayıp liderleri teşhis etmek kolay değildir. Çünkü bunlar çoğunlukla ortada olmadıkları için görülmezler, sorun çıkartacak konulardan uzak dururlar, ekipler onlar olmaksızın işlerini görmeye alıştıkları için, ekip içindeki iş bitiriciler onların yokluğunu hissettirmezler. Kurum kültürünün özelliklerine bağlı olarak zaman içinde kayıp liderlerin sayısı artar.

İş doyumu ile performans arasındaki ilişki (korelasyon) .17 ile .30 ölçüsündedir ve çok güçlü değildir. İş doyumu ile iş terki arasındaki ilişki ise .40 ile biraz daha yüksektir. Buna karşılık iş doyumu ile kurumsal bağlılık ilişkisi oldukça yüksek kabul edilecek bir düzey olan .50 ölçüsündedir.

Kayıp liderin çevresi ile ilişkisi olumlu veya nötrdür. Kayıp lider kimseyi rahatsız etmez, talepkâr değildir ve performans tartışmalarından kaçınır. Kayıp liderin amacı sevilen biri olmaktır. Hatalara tepkisizdir. Hatta bir hatanın düzeltilmesi gereken durumlarda bile övgüde bulunur. Kısa süreli sonuçlar için sağlanan uyum görüntüsü, uzun dönemli sonuçlara feda edilir. Bu kişiler, sadece yönetici makamını işgal eder, ekipleriyle anlamlı bir ilişki içinde olmaz, bu makamın imkânlarından yararlanır ancak iş sonuçlarına ve kuruma katkı yapmazlar. Üst yönetim kayıp liderliği eylem içinde olmadığı için çok zor fark eder.

Yapıcı liderlik kurumlarda en iyi sonuçları sağlar. Baskıcı, zorba ve yozlaşmış liderler kurumlara zarar verir. Ancak kayıp lider tipi kurumlar için en kötüsüdür. Bu liderlik anlayışının olumsuz etkileri zaman içinde birikir. Bunlar kurum içinde damarları tıkar ve fırsatları engellerler. Bir anlamda neden olduğuna kimse akıl erdiremeden koca kurumlar, içlerinden çürüyen ağaçlar gibi ayakta ölürler. Kamu kurumlarındaki verimsizliğin en önemli nedenlerinden biri makamın imkânlarının keyfini süren kayıp liderler tarafından yönetilmeleridir.

Kötü liderliğin üç boyutu

Kötü liderliğin ilişki yönetimi esasında farklı davranış biçimleriyle ortaya çıkan üç boyutu vardır. Bunlar lideri ekibinden ya uzaklaştırır, ya ekibini karşısına almasıyla sonuçlanır, ya da ekibiyle iyi geçinmek adına iş sonuçlarının takibini zorlaştırır.2

  • İnsanlardan uzaklaşan tutum: Bu tutum fevrilik, iletişimden (ilişki kurmaktan) kaçınmak, şüphecilik ve güvensizlikle şekillenir. Bu yönetim anlayışı çok kere kuruma ve çalışanlara karşı hasımca (hostile) bir tutum olarak gözlenir, paranoid ve pasif agresif bir şekilde hayata yansır.
  • İnsanları karşısına alan tutum: Bu tutum kendini aşırı önemsemek ve büyük görmekten kaynaklanır, insanları güçle yönetme ve manipüle etmeyle şekillenir. Bu yönetim anlayışına sahip olanlar kurumdan yana, çalışanlara karşı “istismarcı” bir tutum sergilerler.
  • İnsanlara yaklaşan tutum: Bu durum ekibe yakınlık, çalışanları rahatlatmak (yalakalık), ancak onlarla yüzleşmekten ve çatışmadan kaçınmakla şekillenir. Bu yönetim anlayışı kuruma karşı, çalışanlardan yana “sevimlilik” çabasını yansıtır.

 

Sonuç

Bu tür liderlik örneklerine kamuda (devlet memurları), akademik dünyada ve iş hayatında sıklıkla rastlanır. Hangi şekliyle olursa olsun kötü liderlik çalışanlarda rol karmaşası yaratır, çatışma doğurur, düşük iş doyumuna, tükenmeye, sağlık sorunlarına ve iş terkine neden olur. Potansiyel baskı altında ortaya çıkar. Çevik iş liderinin birlikte çalıştığı kişileri kendi sınırlarını test etmeye teşvik etmesi gerekir. Ancak zorlamak ve zorbalık arasındaki sınır asla geçilmemelidir.

Kaynakça:

  1. Gregory S. Absentee leadership. Hogan European Summit; 2018.
  2. How your greatest strength can become your greatest weakness [İnternet] Uygun erişim: http://www.hoganassessments.com/sites/default/files/Derailers_NL_June_12_Edited.pdf

 


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.