KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük 

Makale Prof. Dr. Zuhal Baltaş

Çevik liderler değişim ve zorluklar karşısında yapıcı ve adaptif duygu yönetimini temsil eder. Bugün stratejik hedef hizalamanın yanına duyguları ve iş beklentilerini hizalamayı koyuyoruz. Çalışan seçim kriterlerini bu taleplere göre düzenleniyor. Onların çevik iş modellerine uyum sağlayacak şekilde geliştirilmesi bekleniyor. 

Zihinsel faaliyetler açısından I. sistemin karar ve davranış üzerindeki rolü keskinleştikçe farklı çözümler aranmaya başlandı. Bunun getirdiği anlayış farkı sorulara yansıyor. 1959’da “burada ne oluyor” diye sorulurken, 2017’de merakın odağı değişiyor ve “burada olanlar hakkında ne hissediyorsunuz” sorusuna dönüşüyor. “İşe giderim, görevimi yaparım” kalıbı kırıldığından bu yana suyun akış yönü değişti. Düşünce ve kararların yönetiminde I. sistem baskısının farkında olmak ve yönetmek gerekiyor. İş başında bulunmak orada verimli olmak anlamına gelmiyor. Liderlerin müşteri odaklılığı ve yüksek kalitede hizmet için duygusunu yönetmesi, düşüncesini odaklaması bekleniyor. Zira duygunun yönü ve yoğunluğu uyum sağlamayı kolaylaştırarak veya zorlaştırarak sonuca damgasını vuruyor.

Alçak gönüllü lider (Humility)

İş yaşamının genç çalışanları, başarıyı kendine mal eden, şişmiş egolu, narsist, kendini en üste koyan liderlerin girdabında çevrilmeyi reddediyor. Empatinin olmadığı, her zaman “ben biriciğim ve güç bende” mesajını veren liderlerin, yılın moda deyimiyle, metal yorgunluğundan yoruldular. Yenilikçi hedefleri olan, insani değerleri yüksek, azimli ancak mutlaka ötekinin varlığına ve düşüncesine değer veren lideri arıyorlar.

Lider yetkinliklerinin yükselen değeri büyüklük taslamamak ve alçak gönüllü olmak. Alçak gönüllülük, kişinin kendisi ve diğerleri hakkında bilgi edinmesi, tartışması ve çıkarsamalarda bulunması ile doğrudan ilgili.

Egı̇nlı̇ ve Bı̇tı̇rı̇m, günümüzün bu gerçeğin farkına varan ve rekabetçi avantaj gücü elde etmek isteyen işletmelerinin, bu yetkinliği kurum kültürlerinin bir parçası haline getirmeyi amaçladığını belirtiyor.1 Böylece alçak gönüllülüğün kişisel bir yetkinlikten, kurumsal bir yetkinliğe dönüşmesi söz konusudur. Bu da bizi alçak gönüllü organizasyon kavramına götürüyor. Araştırmacılar, pozitivist kuramdan yola çıkarak ampirik veriler doğrultusunda, alçak gönüllü işletmelerin temel özelliklerine ve alçak gönüllülüğü kurumsal bir yetkinlik olarak benimsenmenin mevcut kurum potansiyeline katkılarını araştırdılar.1

Buffalo Üniversitesi akademisyenlerinden Jacqueline Ghosen “Etkin Lider Olmanın Anahtarı” adlı makalesinde alçak gönüllü liderlerin özellikleri ve etkinlikleri üzerine yürüttüğü araştırma verilerini aktarıyor. Bulgusu daha verimli sonuçlar almak yönünde alçak gönüllü liderliğin işe yaradığını gösteriyor.2 Geri bildirim kültürünün dışına düşmek

Kapital dünyanın bireysel performansa odaklanan işlerinde alçak gönüllülük bir meziyet olmanın dışına atıldı. Bizim gibi bu dalgaya kapılan toplulukçu kültürlerde bile bireyselciliğin varlığını göstermesi kaçınılmaz oldu. Yönetim kademesine çıkan, “uzmanlığı”nı ve sağladığı katkıları abartma eğiliminde oluyor.

Kurum içi performans değerlendirmesinin güçlü araçlarından biri olan 360, birey açısından çok aydınlatıcıdır, kişinin kendisine tutulan bir aynadır ve başarıları kendine yontarak kendini dev aynasında görme hastalığından kişiyi kurtaracak ciddi araçlardan biridir. Ne var ki ülkemizde kullanılmasını engelleyen çeşitli fikirler var. Diğerlerinin anonim geri dönüşünden ne kazanacağına bakmadan önce, acaba kim, nasıl bir değerlendirme yaptı sorusu zihni zorlamaya başlar. Orada iki sorun vardır. Bunlar, düşük iç uyum ve daha da büyük sorun teşkil ederek psikologlar tarafından patoloji olarak görülen narsisizmdir. Narsisizmin girdabındaki kişi kendi başarısı, yeteneği ve fizik özelliklerini abartır. Sürekli övgü ihtiyacında olduğu için dikkat çekme arzusunu ketleyemez. Kendi yansımasına aşkla bağlıdır.









Başarı, narsisizmle birleşince zafer duygusu tavan yapar ve yaşanan bu zafer duygusu baştan çıkarıcıdır. Bir zaferin görkeminde içmek enerji verici olabilir. Ancak çok büyük addedilen başarılar çok miktardaki içki gibidir. Sarhoş edici etkisi görmeyi bulanıklaştırır ve yargıyı bozar. Bu liderin gemisinde olmak risk doludur. Düşünce çeşitliliğine açılamaz, görüş farklılıklarını kabul edemez ve duygu saplantılarının dışına çıkamaz. Duygusal çevikliğin düşünce ve davranışın temel tetikleyicisi olduğunu biliyoruz. Dışındakini görme, anlama ve ona saygı gösterme alçak gönüllü liderliğin yetkinliklerinde yer alıyor.

Alçak gönüllüler geribildirimden yararlanmanın iki yolunu da kullanma eğilimi içindedir. Algının gerçek olduğunu bilirler. Kendi kişisel algısıyla diğerlerinin kendi liderliğini nasıl algıladığını ve aradaki farkı görmek isterler. Geribildirimi öğrenme ve gelişme imkânı olarak görür ve kendilerine bir planlama yaparlar. Ann Landers “Köpeğinizin hayranlığını, harika olduğunuzun kesin kanıtı olarak kabul etmeyin” der. Kurum içindeki konumunuz buna uygunsa, “dünyaları ben yarattım” algısı sizin ruhunuzu temsil eden tümceye dönüşür.3 Çevremizde akıllı, bilmeyi isteyen ve sistematik düşünme yetkinliğini geliştirmiş profesyoneller var. Pozisyon sahibi olanın talepleri karşısında “bir bildiği vardır” yerine koşulları irdeleyen bu profesyonellere karşı, narsistlerin egolarının çevrelerindekileri duymalarına izin vermediği veya kendi bakış açıları dışına çıkmalarına olanak tanımadığı görülüyor.

Alçak gönüllülük yetkinliği

Alçak gönüllü liderler, iş hayatına katılma çizgisi kendilerinden farklı olan, yüksek IQ ve EQ’lu, çalışkan iş arkadaşları olduğunu fark edebilirler. Kadının iş hayatında ilerlemesini ve liderliğini engelleyen değişkenlerin belki de en başında alçak gönüllü olmayan erkek yönetici ve liderler geliyor.

Tüm sektörlerde ve 40 ülkeden binlerce yöneticinin Hogan ölçme araçlarıyla değerlendirilmesi sonucu elde edilen normatif verilerde, erkeklerin her zaman kadınlardan daha kibirli, manipülatif olduğu ve daha riskli karar aldığı görülüyor.4

Alçak gönüllülüğün sözlük anlamı kendi değerini olduğundan az gösteren, öyle olmadıkları halde başkalarını kendisiyle eşit tutan kimse olarak verilir. Eş anlamlı sözcüğü mütevazıdır. Bu insanlar tevazu gösterirler. Ancak dilimizde tevazu göstermenin yanlış anlaşılmaya yol açacağı inancından doğan bir söz vardır: “Çok tevazu gösterme, gerçek zannederler”. Onların zaten temel özellikleri ortada parlamamak ve bencil olmamaktır. Bu nedenle diğerlerinin kendilerini onlarla eş görme hakkını doğal olarak onlara verirler.

Mütevazı insanlar kendilerini göstermekten hoşlanmadıkları gibi, kendilerini fazla önemsemezler, başkalarının onlara övgüler yağdırmasını beklemezler. Böbürlenen söylemlerden, abartılı davranışlardan uzak dururlar. Alçak gönüllü olmak bir erdemdir. Günümüzün lideri mütevazı ve farklı başarıların peşine düşen olarak tanımlanıyor. Sakin, anlayışlı, zeki ve inovatif özellikleri barındırıyor.

Hogan liderlik değerlemesi ve alçak gönüllülük

Alçak gönüllü tanısı kolay konulamıyor. Liderlik yetkinliği olarak tanımlarken hangi kişilik özellikleri, değerler ve ayak bağları incelenecek? Bu soruların yanıtı için Hogan değerlendirme araçları yardımımıza yetişti.

Hogan ölçüm araçları alçak gönüllü liderin en zor gözlenen 5 özelliğini ön görebilmenin biricik olanağını sunuyor.

Hogan ölçüm araçları ile alçak gönüllü liderin tercih ve motivasyonları ele alındığında üç özellik belirginleşiyor:

Güç ihtiyacı; Güç sahibi olmak ve orada kalmak için fazladan çaba harcamaz. İyi geçinmeye öne geçmekten daha yakındır. Diğerlerinin konularını yönetmesini teşvik eder. Rekabetçi değildir ancak rekabet edecek unsurları harekete geçirir.

Onay ihtiyacı; Görünürlük, şöhret, başkaları tarafından fark edilme arzusunda değildir. Bu sebeple kariyerlerinin başlangıcında fark edilmeleri kolay olmaz. Diğerlerinin katkısına ve gördükleri farklılığa dikkat çekmeyi tercih ederler.

Keyfe dönüklük; Bu boyutta ortaya çıkan tablo da ilgi çekicidir. Hazza dönük yaşamı ve sahne ışıklarının altında olmayı tercih etmez. Eğlencenin odağı olmak istemez ve profesyonel davranarak seçilmiş tepki vermeyi prensip edinmiştir.

Ayak bağları kişilikten kaynaklanan performans risklerini ve kişiler arası ilişkilerdeki zorluları tanımlar. İnsanların stres altında ve zor zamanlarda ortaya çıkan bu özelliklerinden ikisi alçak gönüllülük özelliklerini avantajla sürdürmelerine imkân verir.

Kibirlilik; Alçak gönüllü kişilerin kibirlilikten puanları söz konusu yetkinliği destekleme açısından olumlu düzeydedir. Yapmacıklıktan uzaktırlar ve kendini beğenmiş oldukları söylenemez. Stres altındaki pek çok durumda sınırları aşan, cüretkâr ve küstah tavırları olmaz.

Başına buyrukluk; Değişim gerektiren zor durumlarda sakindirler. Temkinli hareket ederler. Dik başlı ve başına buyruk olmadıkları için koçluk hizmetlerinden yararlanma olasılıkları yüksektir. Danışma ve fikir alma eğilimleri düşüncelerini zenginleştirme imkânı verir.

Dame ve Gedmin, Los Angeles'ta düzenlenen bir toplantıda, büyük bir Hollywood stüdyosunun başarılı yönetim kurulu başkanı ve CEO'su olarak, 20 genç profesyonel ve öğrenciyle deneyimlerini paylaştılar. Kendi başarısızlıklarından, zayıflıklarından ve kör noktalarından neler öğrendiklerini özetlerken “yaşadıklarından öğrenmeleri gerekenleri öğrendiklerini” anlattılar. Başarılarını bunların harekete geçirdiğini samimi bir dille ve büyük bir tevazuuyla ortaya koydular. “Sahici olun, özgüveninize inanılsın, özgünlük ve bilgeliği temsil edin” mesajlarını verdiler. Onlara göre “alçakgönüllü, pasta yemeye zorlanmaktan ziyade, alçakgönüllülük için bir tat geliştirmenin daha iyi olduğunu bilen kişidir”.

Sonuç

Alçak gönüllü liderlerin sezgisel olarak algılanmaları zordur. Az dikkat çekmek isterler. Çeviklik, geleceğin liderlerinden her an kendi fikirlerini değiştirmeye hazır olacakları bir mütevazılıkla farklı ekiplerle uyumlu bir biçimde çalışmalarını talep eder. Geleceğin liderlerinin dürüst, yalın ve ulaşılabilir olması alçak gönüllülüğün kurum yetkinliğine dönüşmesinde rol model oluşturacak, bürokrasiyi azaltacak, çevikliğin stratejik boyutuna ekip ruhuyla değer katmayı mümkün kılacaktır. Böylelikle alçak gönüllü organizasyonlarda, çalışanların yaptıkları hataları gizlemeden ders çıkartmalarının önünü açarak yetkinlik zenginleştirme ve inovasyona yatkınlık olasılığı artacaktır.

Kaynakça:

1. Egı̇nlı̇ TA, Bı̇tı̇rı̇m S. Kı̇şı̇sel bı̇r yetkı̇nlı̇k olan alçak gönüllülüğün kurumsal bı̇r yetkı̇nlı̇ğe dönüşmesı̇: alçak gönüllü organı̇zasyonlar. Manas Sosyal Araştırmalar Dergisi 2013; 2(6).

2. Ghosen J. Humility key to effective leadership [İnternet] Uygun erişim: http://www.buffalo.edu/news/releases/2011/12/13065.html

3. Dame J, Gedmin J. Six principles for developing humility as a leader. Harvard Business Review; 09.09.2013.

4. Chamorro-Premuzic T. Why do so many incompetent men become leaders? Harvard Business Review; 22.09.2013.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.