KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek  

Makale Handan Odaman Uşaklıgil, Akademi ve Yönetim Asistanı

Stratejik karar alımında hızlı hareket etmek zorunda olan liderler; bilgilerinin sınanmasından rahatsızlık duyduklarında sezgilerini verinin önüne koyabilir, ihtimalleri planlamaya dâhil etmekte zorlanabilir ve strateji değişikliğinde esnek davranamayabilirler.

Annie Duke “Thinking in Bets (Bahislerle Düşünmek)”1 adlı kitabında, poker oyunu başta olmak üzere iş hayatından farklı örneklerle, bilinmezlikteki karar sürecini inceledi. Bu yazıda, gerçeklerin tümüne vakıf olunamadığı karar zamanlarında akıllıca seçimler yapabilmek için, tümüyle Duke’un yaklaşımına dayanan üç öneriyle buluşacaksınız.

Bilmediğini kabullen

Duke’a göre, bir kararı mükemmel kılan, sonucunun mükemmel olması değildir. Mükemmel bir karar iyi bir sürecin çıktısıdır ve bu süreç kendi bilgi durumumuzu doğru bir şekilde temsil etme girişimini içermelidir. Bu bilgi durumu, “emin değilim” diyebilmenin varyasyonlarını kapsar. “Bilmiyorum” veya “emin değilim” yanıtını vermek, genellikle hevesimizi kırar. Bu ifadeleri muğlak, yararsız ve hatta kaçamak olarak görürüz. Ancak emin olmadığımızı rahatlıkla dile getirmek, daha iyi kararlar almak için hayati bir adım olarak görülmektedir.

Belirsizliğe kucak açmanın daha iyi karar vericilere dönüşmemize yardımcı olmasında birçok nedenin rol oynadığı bilinir. Duke’un vurguladığı nedenlerden biri, “emin değilim” demenin kendi başına dünyanın daha doğru bir temsili olmasıdır. Diğeri ise, emin olamayacağımızı kabul ettiğimizde, siyah-beyaz düşünmenin tuzağına düşme ihtimalimizin azalmasıdır. Eğer dünyayı arada gri tonlar bırakmadan uç noktalarda yorumlarsak, kaynaklarımızı nasıl dağıtacağımız, eylemlerimizi nasıl oluşturacağımız gibi konularda, iyi seçimler yapma becerimiz olumsuz etkilenecektir.

Planlamayı olasılıkla bütünleştir

Farklı özelliklerin olasılıklarını ve arzu edilebilirliklerini hesaba kattığımızda, daha iyi kararlar verdiğimiz görülmektedir. Duke, bütçe çalışmalarına senaryo planlamasını dâhil etmek için ASAS adlı kar amacı gütmeyen, ulusal bir organizasyona danışmanlık yaptı. Planlamada onlara yardımcı olmak amacıyla, tüm hibe başvurularının bir listesini ve her bir hibe değerinin ne kadar olduğunu kendisine bildirmelerini istedi. ASAS’tan gelen bilgi, değerleri belirleme konusunda Duke’tan farklı düşündüklerini ortaya çıkardı. Duke’un istediği ve ASAS’ın hazırladığı liste arasındaki farklılık, her bir hibenin beklenen değeri ile hibeyi almaları durumunda verilecek tutar ayrımından kaynaklanıyordu. Hibenin beklenen değerindeki yalın senaryo planlamasında başvurunun iki olası geleceğini (ödüllendirilme veya geri çevrilme) ve her birinin gerçekleşme ihtimalini ön görmek gerekliydi. Örneğin, 100,000 dolarlık bir hibe için başvurduklarında kazanma olasılıkları yüzde 25’se, bu hibe 25,000 dolarlık (100.000 * .25) beklenen bir değere sahip olacaktı. Bu çalışmanın sonucunda ASAS, daha gerçekçi bütçeler hazırlayabilmeye başladı. Hibe elde etme olasılığını artırmanın yollarını düşündüler ve bu konuda sorumluluk üstlendiler. Bu planlama biçimini bölümler arasında genişleterek karar verme kültürlerinin parçası haline getirdiler.

Geleceğin neye benzeyebileceğini düşünmek karar kalitesini önemli ölçüde artırır ve sonuçlara yönelik tepkiyi azaltır. Ancak, Duke’a göre, daha iyi karar ağaçları ve daha etkili senaryo planlamaları; ileriye değil, geriye dönük çalışmaların sonucunda ortaya çıkar.

Geriye dönük çıkarım yap

Geleceği planlamanın daha iyi yolu, onu “hatırlamak”tan geçer. Araştırmalar, hedefi belirlediğimizde ve ona nasıl ulaştığımızı “hatırlamak” için geriye dönük çalıştığımızda, daha iyi sonuç aldığımızı göstermektedir. Geriye dönük çıkarım yaparken, olumlu bir sonuç elde edildiği hayal edilir. Ardından ona nasıl ulaşıldığı düşünülür.

Lider; ekibinden, hedefe varma nedenlerini, hangi olayların meydana geldiğini, hangi kararların verildiğini, yollarına neyin çıktığını belirlemelerini ister. Böylelikle, hedefe ulaşmak için gerçekleşmesi gereken; fakat olasılığı düşük olan olayları tespit etmek mümkün olur. Bu süreç, düşük olasılıklı bu tür olayların meydana gelme olasılığını arttırmak için strateji geliştirmekle, hatta hedefin fazla iddialı olduğunu anlamakla sonuçlanabilir. Kurum ayrıca, hedefe ulaşma sürecine etki edebilecek gelişmeler karşısındaki tepkisini belirlemek ve planını yeniden değerlendirmek amacıyla sapma noktalarını tespit etmek için ön hazırlık yapabilir.

Sonuç

Bilginin yetersiz oluşunu kabullenmede ve hayal edilen geleceği faklı ihtimallere göre çeşitlendirmede yaşanan zorluklar; insan olmanın olağan hallerini tanımlar. Ancak stratejik çevikliğin ve çevik liderliğin cezbedici yönü, bu insani gelişim alanlarını kabul etmeye; “mükemmel” sonuçların peşinde akışa direnmek yerine, ön görü sürecini iyileştirerek “alınabilecek en iyi” kararla oyun alanını keşfetmeye imkân vermesidir. Çıkılan yolun sonunu kestirmek kolay olmasa da, yeni dünyada yollar kısalmış ve çıkmaz sokaklarda vakit kaybetmeden yeni yollar denemek kolaylaşmıştır.

Kaynakça:

1. Duke A. Thinking in bets: making smarter decisions when you don't have all the facts. Portfolio; 2018.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.