KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım 

Makale Meral Alguadiş, Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi

2001 senesinde 17 yazılımcı Çevik Manifestosuna imza atıklarında manifestonun en başına dört önemli değeri yerleştirdiler. Bu değerlerle; süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimlere, kapsamlı dökümantasyondan ziyadeçalışan yazılıma, sözleşme pazarlıklarından ziyademüşteri ile işbirliğine ve bir plana bağlı kalmaktan ziyadedeğişime karşılık vermeye odaklandıklarını görülüyordu.

Yazılım şirketleri için başlamış bir yaklaşım olan çevik kurum kültürü günümüzde bir çok farklı sektörde benimseniyor. İç ve dış çevrelerinden gelen geribildirimi dikkate alarak sürekli değişen ve uyum sağlayan kurumlar başarılı ve uzun ömürlü olabiliyor. Stratejik planlama ve uzun vadeli bakış açısı hızlı uyum sağlayabilme becerisi ve anlık öğrenme olmadan kurumların varlığını sürdürebilmeleri açısından artık yeterli olmuyor.

Yaratıcı ekonomi












Apple, Google ve Zara gibi bazı kurumların yönetim şekilleri “Yaratıcı Ekonomi” olarak tanımlamıyor. Odaklarını karlılıktan müşteri memnuniyetine hatta müşteriyi büyülemeye çevirmiş, müşteri için değer yaratmaya öncelik veriyorlar. Bunu gerçekleştirebilmek için çevik yönetim anlayışını kullanıyorlar. Ana odak karlılık olmamakla beraber sonuç yine de yüksek karlılık oluyor. 

Bu odak hedefin para kazanmaktan müşteriyi büyülemeye, yöneticinin rolünün kontrol edenden çalışanın kendisini ortaya koymasına imkan yaratana, kurum içinde koordinasyonun bürokrasi, planlama, kurallardan çevikliğe, kurum değerlerinin verimilik, maliyet bilinci gibi değerlerden şeffaflık, gelişim, sürdürülebilirliğe ve iletişim şeklinin yukarıdan aşağıya yerine yataya hatta müşteriye doğru dışarıya yönelmesini gerektiriyor.

Çeviklik ve yönetici

Yapılan bir araştırmada çevik yaklaşımın kullanıldığı kurumlardan olan katılımcıların yüzde 90'ından fazlası, liderlerinin eyleme geçirilebilir stratejik rehberlik sunduğunu, her takımın günlük çalışmasının stratejiyi ilerleten somut çıktılar ile yönlendirildiğini; ortak bir vizyon ve amaç kurduklarını ve bu sebeple çalışanların kendi alanlarında stratejiyi geliştirmede kişisel adanmışlık hissetiklerini belirtiyorlar. Bununla beraber ekiplerindeki arkadaşlarının girişimci bir bakış açısıyla işlerini geliştirmek için fırsatları proaktif olarak tespit ve takip ettiklerini ifade ediyorlar.

Çevik kültürde yöneticinin rolü, müşteri ile temasta olan çalışanın yetkinliğine ve takdirine güvenerek, çalışanların müşteri memnuniyetini sağlayabilmesi için gereken koşulları yaratmak, çalışanını geliştirmek, önüne çıkabilecek engelleri kaldırmak olarak tanımlanıyor. Bu anlayış, çalışanın dış geribildirime dayalı hızlı öğrenme ve değişme yetkinliğinin geliştirlmesini, işbirliği içinde ve yenilikçi bir yaklaşımla çalışabilmesi için özerkliğin sağlanmasını gerektiriyor. Bu geleneksel olarak yapılması gerekene karar veren, görevleri dağıtan ve çalışanın işi tamamlamasını sağlayan yönetici rolünden oldukça farklı bir yönetim anlayışını ortaya koymaktadır. Yapılan çalışmalar gösteriyor ki yöneticiler için bu değişime ayak uydurmak her zaman kolay olmuyor, bunu bir güç ve kontrol kaybı olarak algılayan yöneticiler değişim karşısında direnç gösterebiliyor.

Çevik ve kurum kültürü

Çevik yaklaşımın, sistemlere ve süreçlere bağlı olan ve kontrolün yönlendirdiği bir kurumsal kültürde benimsenmesi kolay olmayacaktır. Baltaş Grubu olarak gerçekleştirdiğimiz kurum kültürü çalışmalarında Kurumsal Dönüşüm Aracı’nı kullanarak yaptığımız ölçümlerde Türkiye‘de en sık karşılaştığımız sınırlayıcı değerler kontrol, aşırı tedbirlilik, hiyerarşi ve bürokrasi olmaktadır. Bu değerler kurumda çevik yaklaşımın en büyük engelleri olarak tanımlanmaktadır.

Kurum kültürü, mevcut liderlerin değerlerinin, inançlarının ve davranışlarının bir yansıması ve kurumun geçmiş liderlerinin kurumun yapıları, politikaları ve prosedürlerine yerleştirdikleri değerleriyle bıraktıkları kurumsal mirasın bir bileşimidir. Kurum kültürünün dönüşümü, liderlerin değerlerinin, inançlarının ve davranışlarının dönüşümü ile başlar.

Çevik yaklaşımı benimsemek isteyen kurumların kültürlerinin sahip olması gereken değerler; müşteri odaklılık, sadelik, güven, ekip çalışması, esneklik, şeffaflık, özerklik, yenilikçilik ve verimlilik olarak tanımlanmaktadır. Çevik yaklaşımı benimsemeye çalışan ve başarısız olan kurumlarda kültürel direncin üstesinden gelememenin en önemli engel olduğu gözlemlenmektedir. Çevik manifestosunun altına imza atan on yedi yazılımcının süreç ve yöntem yerine en başa değerleri yerleştirmeleri kurum kültürünün kritik başarı faktörü olduğunu net bir şekilde ortaya koymaktadır. Bu sebeple çevik yaklaşımı benimsemek isteyen kurumların önce kendi kurum kültürlerini oluşturan değer ve sonucunda oluşan davranışları ölçümlemeleri, engel oluşturabilecek olanları belirlemeleri ve değişime yöneticilerin yaklaşımlarından başlamaları gerekmektedir.

Kaynakça:

Organisational culture [İnternet]. Uygun erişim: https://richardbarrettblog.net/category/organisational-culture/

How to make the organization agile [İnternet]. Uygun erişim: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/07/22/how-to-make-the-whole-organization-agile/#591e39ac5841

How to create an agile organization [İnternet]. Uygun erişim: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.