KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider 

Makale Barış Bal, ACM, Yönetici Ortak, Çevik Koç ve Eğitmen

İnsanlık tarihinin belki de en hızlı dönüşüm yaşadığı dönemdeyiz. Hemen hemen her gün yeni bir ürün, hizmet, teknoloji veya inovasyon karşımıza çıkıyor. Bu hızlı değişim ortamı, beraberinde karmaşıklığı ve belirsizliği de getiriyor. Organizasyonların böyle bir ortamda geleneksel kodlarında bulunan düşünce yaklaşımını ve iş yapış şekillerini kullanması başarılı olmalarını ve hatta hayatta kalmalarını zorlaştırıyor. Bu nedenle yeni yaklaşımlar oluşturmak ve şirketlerin de bu yaklaşımlara uyum sağlamaları gerekiyor.

Çeviklik tanımı

Çeviklik kavramı, düşünsel olarak çok daha eski zamanlara dayansa da, özellikle yazılım geliştirme ve bilişim teknolojileri sektöründe 1990’lı yıllardaki ilk uygulamalarıyla ortaya çıktı. 2001 yılına gelindiğinde 17 yazılım gurusu bir araya gelerek Çevik Manifesto’yu1 imzaladı ve çeviklik kavramı bu tarihten itibaren yaygınlaşarak günümüzdeki halini aldı.

Çeviklik için literatürde birçok tanım karşımıza çıkıyor. Hatta özellikle yazılım dünyasında yaygınlaşmasından dolayı, birçoğu teknik terimler içeriyor. Bu nedenle günümüz iş dünyasında farklı sektörler tarafından da kabul görmeye başlayan çeviklik tanımını teknik terimlerden arındırmak faydalı olacaktır. Çeviklik kavramı, iyi bir ekip olmak, pazara hızlı ve sürekli ürün/hizmet sunabilmek, müşterileri dinlemek ve onları ürün/hizmet geliştirme sürecine dahil etmek, değişime uyum sağlamak ve hatta değişimi yaratmakla ilgilidir. Çeviklik bir felsefedir ve hayatın her alanında uygulanabilir prensipler sunar.

Organizasyonların çevikleşmesi

Günümüzde dünyada olduğu gibi Türkiye’de de birçok organizasyon çevik dönüşüm projeleri gerçekleştiriyor. Deneyimlerime dayanarak verebileceğim örnekler arasında bankalar, telekomünikasyon şirketleri, e-ticaret ve teknoloji şirketleri ve hatta girişimleri gösterebilirim. Boyutlarına baktığımızda 100’den fazla ekiple çevik dönüşüm gerçekleştirip bilişim teknolojileri organizasyonunun tamamını dönüştüren yapılar olduğu gibi, daha deneysel yaklaşıp 1-2 ekipli denemeler yapanlar da var. Bu örneklerin neredeyse tamamına yakını dünyadaki geçmiş eğilimlere paralel bir şekilde bilgi teknolojileri bölümlerinde gerçekleştirildi veya gerçekleştiriliyor. Bir organizasyonun çeviklik olgunluğunu, en yavaş departmanın çevikliğinin belirlediği gerçeğini göz ardı etmemeliyiz. Bu nedenle sadece belirli bir departmanda çevik dönüşüm gerçekleştirmenin yeterli olmadığı da doğal bir süreç olarak karşımıza çıktı. Artık organizasyonların çeviklik inisiyatiflerini farklı iş bölümlerinin bir araya gelerek oluşturduğu yapılara yönlendiriyoruz. Geçmişte benzer şekilde İnsan Kaynakları, Operasyon, Satış ve Pazarlama vb. departmanlarda gerçekleştirdiğimiz deneyimlerimize dayanarak bu eğilimi çok daha önceden gözlemlemiştik.2 Ancak Türkiye’de yaklaşık 5 yıl öncesine kadar destek bulamayan bu yaklaşımlar, sektörde yeni yeni kabul görmeye başladı.

Farklı iş birimlerinin bir araya gelerek çapraz fonksiyonel ekiplerle, müşterileri sürece dahil edip daha hızlı bir şekilde değer üretmelerini ve inovasyon yaratmalarını sağlayan bu kavramı business agility (iş çevikliği) olarak tanımlayabiliriz. Bir örnek ile açıklamak gerekirse, bir bankanın çevik yaklaşımı bir yazılım geliştirme ekibinde değil de, yeni bir hizmetini/ürününü tasarlamak ve müşterilerine sunmak için kullanmasıdır.

Bu tür ekiplerde yine yazılım geliştirme ekiplerinde olduğu gibi farklı fonksiyonlardan yetkinliklerin olması gerekliliği (çapraz fonksiyonalite) bulunmaktadır. Ve yine bu ekiplerde bulunacak liderlerde ilk aranacak özellik de çevik düşünce sistemine uygun yaklaşımlar ve davranış şekilleri olacaktır. Bugüne kadar gerçekleştirdiğimiz tüm dönüşüm çalışmalarında karşılaştığımız en büyük engelin, liderlerin davranış ve düşünme şekillerinde dönüşüm sağla(ya)mamaları olduğunu açıkça ifade etmekte fayda görüyorum. Dünyada da durum pek farklı değil. Her yıl dünyanın birçok yerinden katılımcının verdiği cevaplarla gerçekleştirilen ve katılımcılarının yüzde 27’sinin Avrupa’dan olduğu “State of Agile” anketinin3 son versiyonunda, “liderlerin uygun desteği göstermemesi”, bu tür dönüşüm çalışmalarında yaşanan zorluklar listesinde 3. sırada bulunuyor.

Organizasyon içerisindeki liderlerin bu değişimi öncelikli olarak kendilerini değiştirerek desteklemeleri, dönüşüm çalışmalarının başarıya ulaşmasındaki en büyük faktördür. Tüm liderlerin ilk olarak yapmaları gereken kendilerine karşı açık olmalarıdır. Çevik düşünce sistemine sahip olmak, gerçekler sizi yaralasa bile, öncelikli olarak kendinize karşı tamamen dürüst olmanız ile başlar.

Kimdir bu çevik lider?

Bilgi ve dijital çağı yaşadığımız bu günlerde, Frederick Taylor’ın oluşturduğu “bilimsel yönetim”4 kavramının artık organizasyonların ihtiyacını karşılayamadığını söylemek pek yanlış olmaz. Frederick Taylor’ın yaklaşımına göre işçiler sadece kendilerine söyleneni yapan kişiler olarak tanımlanır ve “kaynak” olarak görülürler. Ancak günümüzde “bilgi işçisi” olarak adlandırılan bizler, artık sadece bize söyleneni yapmıyoruz. Daha çok düşünerek para kazanıyoruz. Dolayısıyla bir önceki çağın gerektirdiği liderlik yaklaşımlarının bugün geçerli olmadığını söyleyebiliriz. Bunun yerine çeviklik kavramını özümsemiş, pazar şartlarındaki belirsizlik ve karmaşıklığın farkında olan, yaratıcılığa ve inovasyona değer veren yeni liderlere ihtiyaç duyuyoruz.

Bu yeni model liderlik yaklaşımına sahip kişileri çevik lider olarak adlandırıyoruz. Çevik liderlerin, yukarıda da bahsettiğimiz üzere ekip ve organizasyon düzeylerinde çevikliği sağlayabilmesi için bazı davranış şekillerini göstermesi gerekiyor:

  • Çevik lider rol model olmalıdır: Çevik liderler, çalışma arkadaşlarından sergilemesini beklediği davranışları öncelikli olarak kendileri gerçekleştirmelidir. Dürüst olunması isteniyorsa, önce kendisi dürüst olmalıdır. Bir yanlıştan dolayı ekibini sorguluyorsa, benzer bir yanlışı kendisi de yaptığında başkaları tarafından sorgulanmaktan kaçınmamalı, aksine sorgulanma isteğini özellikle belirtmelidir.

  • Çevik lider psikolojik güvenliği sağlamalıdır: Bilim, deneylere dayanır ve gerçekleştirilen deneyler sonrası yanlış olan sonuçların elenmesi ile doğruya ulaşır. Pazar şartlarındaki belirsizliği ve karmaşıklığı aşmanın tek yolu da deney yapmaktan geçer. Bu nedenle çevik liderlerin, hata toleransının yüksek olması gerekmektedir. Ekip hata yapma korkusu ile yeni bir şey denemedikleri ortamları tamamen tersine çevirmeli, ekip üyelerinin psikolojik güven5 ortamını sağlayarak, yaratıcılıklarını ortaya koymalarına yardım etmelidir. Hatta yeri geldiğinde hata yapanları, bu durumdan dolayı ödüllendirmelidir.

  • Çevik lider ekipleri yetkilendirmelidir: Çevik liderler ekip çalışmasına önem vermelidir. Bunu sağlamanın en iyi yolu, ekiplere bir işi nasıl yapmaları gerektiğini söylemek yerine, ekip üyelerini yetkilendirmek, doğru hedeflerin ve amaçların oluşturulmasına yardım etmek ve ekip çalışması önündeki engelleri kaldırmaktır. Böylece ekipler doğal yollardan motivasyon kazanır ve çok iyi işler ortaya çıkarabilirler.

Sonuç

Dijital çağın yüksek rekabet ortamında hayatta kalabilmek ve başarılı olabilmek için yaratıcılığın ve inovasyonun ön planda olması zorunluluktur. Bu nedenle yeni iş yapış şekillerine, yeni düşünce sistemlerine ihtiyaç duyuyoruz. Bu ihtiyacı çeviklik kavramı karşılıyor. Kurumların çevik olabilmesi için tüm organizasyonun çevik olması gerekiyor. Bu ortamın yaratılması ve sürdürülebilmesinin temel noktası da çevik liderlik yaklaşımıdır.

Kaynakça:

1. Çevik Manifesto[İnternet] Uygun erişim: http://agilemanifesto.org/iso/tr/manifesto.html

2. Avea Sales Team Case of ACM [İnternet] Uygun erişim: https://scrumorg-website-prod.s3.amazonaws.com/drupal/2016-06/Agile-Processes-in-Telecom-Sales-Teams.pdf

3. VersionOne 12. State of Agile Anketi [İnternet] Uygun erişim: https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-12th-annual-state-of-agile-report

4. Scientific Management [İnternet] Uygun erişim: http://www.wiki-zero.net/index.php?q=aHR0cHM6Ly9lbi53aWtpcGVkaWEub3JnL3dpa2kvU2NpZW50aWZpY19tYW5hZ2VtZW50

5. Psychological Safety [İnternet] uygun erişim: https://blog.intercom.com/psychological-safety/


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.