KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar  

Makale Ensari Cicerali, Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi

Nasıl bir örgütsel yapınız var? Bu soru bir örgüt profesyoneline sorulabilecek basit bir soru olarak görülebilir. Ancak böyle bir soruya cevap vermek önceki yıllarda olduğu kadar kolay değil. Alışageldiğimiz hiyerarşik, yatay, dikey, fonksiyonel ya da matriks organizasyonların örgüt yapısını tam olarak tanımlayamadığı artık bir sır değil. Bunlar tanımlamıyorsa o zaman en makul cevap belki de şöyledir: “Bizim durumlara ve işlere göre değişken bir örgüt yapımız var”. Bu tanımlama kulağa nasıl geliyor? Peki hangi anlamda değişken?

Değişkenlik her zaman kulağa hoş gelen bir tanım değildir. Birisi için “O çok değişken biridir” dediğimizde o kişiyle ilgili güvenilirlik bağlamında bir soru işareti belirir. Halbuki çeviklik değişken olmayı gerektirir. Bu değişkenlik her zaman değişime uyum anlamında değil değişimin kendisini getiren bir değişkenliktir. Peki çevikliğin ortaya koyduğu değişkenliği hangi yapılar destekler?

Bireysel özellikler nasıl kendini kişilik özellikleri olarak gösteriyorsa örgütsel yapıların özellikleri de örgütsel kültür yoluyla kendini gösterir. Çevikliği getiren örgütsel özellikler bu özellikleri barındıran bir kültürün o örgütte halihazırda var olmasını gerektirir. Bu kültürü oluşturabilmek uzunca bir zaman gerektirse de sonuçta sürdürülebilir bir çevikliğin organizasyonun iliklerine işlemesini beraberinde getirir.

Çevikliği artıran örgüt kültürünün olmazsa olmaz özelliklerinin başında hata yapmamaya çalışırken hata yapmaktan da korkmamak gelir. Geleneksel yöntemler ya da alışılmış yönetim tarzları genelde kontrolcüdür. Kontrolcü kültürlerde hata pek sevilmez. Üzerine gidilir, hata yapanlara yaptırımlar uygulanabilir. Peki bu tür kontrol odaklı iş yönetim tarzlarında çalışanlar hata yapmaktan nasıl korkmayacak? Garantili ve risksiz iş yapış tarzları varken neden yeni ve hataya açık bir yol denesinler ki? Burada en başta örgüt liderlerine ciddi görevler düşmektedir. Şöyle ki; risk barındırmayan klasik iş yapış tarzları değişimden uzak ve fark ettirmeden örgütü geriye götüren tarzlardır. Eğer aşağıya inen bir yürüyen merdivende yukarı çıkmak isterseniz ki rekabet ve piyasa bu türden bir görüntü verir, yukarıya hızlı şekilde hareket etmelisiniz. Genelde tek adım yetmez belki merdivenleri ikişer ikişer atlamalısınız ve çevik olmalısınız ki yorulup geri düşmeyesiniz. İnsiyatif alma, risk alma, işleri delege etme gibi çevikliğin temelini oluşturan davranışların örgüt içinde bir şekilde ödüllendirilebilmesi liderlerin ukdesindedir.

Risk almak

Risk alabilmek potansiyel tehlikelere ya da belirsizliklere karşı karar alma becerisidir. Karar alma becerisi de bir takım farklı alışkanlıkların geliştirilmesini ve bazı özelliklerin öne çıkarılmasını gerektirir. Bu özelliklerin başında yeniliklere açıklık, öğrenmeye açıklık ve piyasayı takip edebilme özellikleri gelir. Bunlar olmadan karar almak riski en büyük olduğu haliyle kabul etmektir. Belki de işini şansa bırakmaktır. Diğer yandan karar alacak olanların piyasayı takip edebilmesinin bir gerekliliği de gerekli kaynaklara ulaşabilmektir. Bu kaynaklar sadece yazılı kaynaklar olmayıp bir takım sosyal kaynaklar ve sosyal ağlardır. Sadece lokal olarak değil global anlamda da gerekli sosyal kaynaklara erişimin sınırlı olduğu durumlarda alınacak kararlar eksik kaynaklarla verilmiş olur.

Bir grupla birlikte bir doğa keşif turuna çıktığınızı ve kaybolduğunuzu düşünün. Gruptan biri “Şu yönde gitmemiz lazım” diyor. Neden diye sorduğunuzda “Tecrübelerim bana böyle hissettiriyor, ben yön duygusu çok kuvvetli biriyim” diyor. Acaba hangi tecrübeden bahsediyor. Daha önceden aynı lokasyonda benzer şekilde kaybolmuş mu, yoksa genel yaşam tecrübelerini mi anlatmaya çalışıyor. Diğeri “Şu yönde gidelim” diyor. “Neden?” diye soruyorsunuz, “Bu grubun en yaşlısı benim, dolayısıyla ben en tecrübeliyim ve öyle hissediyorum” diyor. İnanır mısınız? Bütün bunlar olurken bir bakıyorsunuz grubun en genci diğerleri tartışırken cebinden telefonunu çıkarıyor kurcalamaya başlıyor. Sonra “Doğru yön bu taraf harita uygulaması öyle gösteriyor” diyor. Bu size oldukça mantıklı geliyor, ekrana bir göz gezdiriyorsunuz ve doğru olduğunu teyit ediyorsunuz ve hemen peşine takılıyorsunuz. Soyut bilgilerle değil somut ve ilgili kaynaklarla hareket eden biri ve bu kaynaklara erişimi var. Çeviklik doğru kaynakları kullanarak hızlı karar almayı örgütün de hızlı bir şekilde bu kararlara uyum sağlamasını gerektirir. Karar alan kişinin yaşı ya da tecrübesinden ziyade söylediği şeylerin ne kadar doğru olduğu bunları hangi kaynak ve delillerle desteklediği önemlidir.

İşte bu durum çok basit gelse de kendi içerisinde yine de ciddi ikilemler barındırır. En temel husus yukarıda da değindiğimiz gibi kontrol kültürlerinde karar verebilme yetkisi nasıl devredilecek? Geleneksel yönetim ilkelerinin hüküm sürdüğü büyük organizasyonlarda iş ile ilgili insiyatifler nasıl alınacak? Örgütler değişimlere nasıl hızlıca uyum sağlayacak? Yeni konseptlerin okunması, yazılması kolay da hayata ve pratiğe dökülmesi ciddi bir paradigma değişikliğini içeriyor.

Başlangıç noktası

Başlanması gereken nokta; çevikliğin örgütler için bir lüks değil bir gereklilik olduğunun farkına varmaktır. Farkında olmak beraberinde bir aksiyona geçme arzusunu getirir. Devamında geçmişte yapılan ciddi hataların ne olduğunun üzerinden geçilebilir. Sadece hatalara değil başarılara da odaklanılabilir ve tüm bu örneklerde alternatif stratejilerin ne olabileceği tartışılabilir. Hataların üzerine gitmek ve onlardan ders almak, sadece başarılardan beslenmekten daha olumlu bir baş etme ve yönetme stratejisidir. Sadece başarılara odaklanmak daha büyük başarıların gerekliliğine inanmaktır ki bir önceki yaklaşıma göre daha olumsuz bir yönetim stratejisi haline gelebilir. Daha stresli ve yorucu bir iş ortamını beraberinde getirebilir. Bireyleri etik olmayan iş yapış yöntemlerine sevk edebilir.

Burada önemli olan bir diğer husus da yeni ve popüler olan terimlerin içini gerçekten doldurabilmektir. Bu anlamda örgüt kültürünün sadece yeniliklere açık olması yetmez. Daha kritik olan öğrenmeye açıklık odağıdır. Örgütü oluşturan bireylerin daha önemlisi liderlerin öğrenmeye açıklık özelliği örgüt kültürünün de yeni yaklaşımları daha çabuk öğrenmesini sağlayacaktır.

Sonuç

Öğrenme çevikliğini destekleyen kültürler hata yapmaktan korkmayan, risk almasını bilen bireylerin oluşturduğu kültürlerdir. Bu kültürlerde bireylerin karar verirken risk almaktan korkmamalarını getiren unsur gerekli kaynaklara erişim imkanlarıdır. Kültür özelliklerini örgütteki bireylerin özellikle de liderlerin özellikleri şekillendirir. Bu bağlamda liderlerin sadece yeniliğe değil öğrenmeye açık olmaları öğrenme çevikliğini destekleyen bir kültürün önemli bir bileşenini oluşturur.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.