KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik 

Makale Burak Ercivan, B&B Eğitim ve Danışmanlık, Kurucu

Günümüzde kurumları ve organizasyonları hızlı ve çevik olmaya iten nedir? Neden bazı kurumlar ve organizasyonlar hızlı bir şekilde değişime ayak uydurabiliyorken diğerleri artık işin içinden çıkamaz hale gelme noktasındalar?

Aslında VUCA dünyası (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) olarak adlandırılan ve uzun süredir ülkemizin tüm unsurlarının ciddi anlamda maruz kaldığı ve mücadele etmek, yönetmek durumunda olduğu koşullar söz konusu. Haliyle küreselleşen dünyada mevcut konjonktörü de göz önüne alacak olursak değişimin hızı durmadan artıyor. Dolayısıyla bu koşullara ayak uydurmak ve kurumu etkileyecek yıkıcı değişimleri sezmek pek tabii kurumlara yön veren liderlere düşüyor.

VUCA dünyasının ana koşullarından biri muğlaklık (ambiguity). Muğlak durumları ortadan kaldırabilmek ve yönetebilmek adına çevik (agile) liderliği mutlaka sergileyebilmek gerekiyor.

Çevik liderlik, esneklik, inisiyatif kullanma, güven yaratma, dayanıklılık ve pes etmeme (resilience), deneyerek öğrenme (hızlı prototipleme) gibi yetkinlikleri net bir şekilde hayata geçirebilmek ve engelleri ortadan kaldırarak çevik hareket edecek organizasyonlar oluşturabilmektir. Böylelikle kurumlar hem rekabet avantajı elde ederek stratejik çeviklik sergileyip VUCA dünyasında ayakta kalabilecek, hem de taklit edilemez yapı ve süreçler oluşturarak sürdürülebilir olmayı sağlayacaklardır.

Esneklik ve stratejik çeviklik

Çağımızın kurumlar için öne çıkan önemli ihtiyaçlarından biri inovasyon ve yaratıcılık oldu. Bu durumda liderler etraflarındaki kişilerin, özellikle de yeni nesil çalışanların farklı fikirlerine ve görüşlerine açık olmak, uygulamalardaki küçük hatalarına hoşgörülü yaklaşmak, yaratıcı ve yenilikçi fikirlerin dile getirildiği özgür ve güvenli ortamı oluşturmak durumundadırlar.

Bu şekilde davranılmayan kurum ve organizasyonlarda ne yazık ki çalışanlar kendi fikirlerini belirtmekte geri adım atıyorlar, yapılan hatalar hoşgörüden uzak bir şekilde geribildirim adına sertçe yüze vurulduğunda güven ortamı da kayboluyor. Bu durumda yaratıcılık ve inovatif yaklaşım süreci de ortadan kalkmış oluyor.

Stratejik çeviklik, kurumda yenilikçi iş modelleri geliştirebilmek, tüm paydaşların seslerine kulak verip sürdürülebilir olmak adına gerekli güncellemeleri ve yenilemeleri yapabilmektir. Esneklik bu anlamda stratejik çevikliği de besliyor ve belki de temel payandalarından biri oluyor. Aksi takdirde geçmişe çok bağlı kalıp yaptıklarımızın her daim bizi ileriye taşıyacağına inanıyoruz ve farkında olmadan önyargılarımız ve alışkanlıklarımız nedeniyle Nokia örneği gibi bir anda geri kalan veya yok olan kurumlar arasında kendimizi buluyoruz.

Dayanıklılık (Resilience)

Malum VUCA dünyasında liderler ayakta kalabilmek için değişen her türlü şarta ve değişim hızına ayak uydurabilmeli, zorlu durumların üstesinden gelebilmek için pes etmeden ve hızlı bir şekilde karar alarak yönü belirlemeli ve belirtmeliler. Bu noktada dayanıklı olmak ve pes etmemek adına Türk insanının da iyi bildiği önemli bir sıfat var, yılmaz olmak. Yılmaz lider olmak çevik liderliğin olmazsa olmazlarından olarak öne çıkıyor; çünkü çevik organizasyonlar yaratabilmek için değişim ihtiyacı çerçevesinde içeriden ve dışarıdan gelecek dirençleri de karşılamak ve bunların üstesinden gelebilmek gerekiyor. Özellikle oluşturulacak görev odaklı çevik grupların yaptığı işlerin hem arkasında durabilmek, hem de motivasyonlarının düştüğü anlarda onların enerjisini yukarı çekecek yılmaz ve kararlı bir duruş sergilemek en büyük motivasyon kaynağı olacaktır.

İnisiyatif almak / kullanmak ve yetki devri

Günümüzde eğilimleri ve değişim örüntülerini yakalayabilmenin yolu proaktif davranış gösterebilmekten geçiyor. Proaktif davranışın özünde ise öngörülü olmak ve inisiyatif alabilmek var. Birçok yönetici geliştirme ve liderlik programnda bu hususun üzerinde sıkça durulmasına rağmen ne yazık ki hayata çok fazla geçirilmediğine şahit oluyoruz. Tahmin edileceği üzere bunun birçok sebebi var: Birincisi lider / yönetici koltuk sevdası sebebiyle yerine aday yetiştirmiyor, ikincisi mikro yönetim hastalığı devreye giriyor ve her şeyi kendim yapayım derdine düşüyor, üçüncüsü ise o makama liyakat esasına göre gelmediği için kendi bilgisizliği ve acizliği ortaya çıkmasın diye hiç o toplara girmiyor. Çevik liderliğin sergilendiği ve çevik organizasyonların da ruhuna uygun şekilde iş yapabildiği kurumlar gerçek zaferleri elde edebiliyor. Her türlü durumda inisiyatif kullanma becerisine sahip olan kurum ve organizasyonlar sahip olamayan, duran ve bekleyen (hantal hiyerarşiler) kurumlara nazaran her daim daha başarılı olacaklardır.

Buradan hareketle, rekabet avantajını elde etmek ve zor koşullarda yönetim becerisi sergileyebilmek için kendiliğinden iş görebilecek; yani inisiyatif kullanabilecek nitelikte yöneticiler ve görev grupları oluşturabilmek çok önem arz ediyor. Tabii ki bu zor koşullarda bu beceri ve yetkinliği sergileyebilmek için kurum olarak bu kasımızın oluşmuş olması ve güçlenmesi gerekir. Bunun da yolu rahat ve müsait zamanlarda bu kası geliştirmek adına pratik yapmak, deneyimlemek, yaptığımız hatalardan ve aldığımız sonuçlardan öğrenerek cesurca gelişim yolunda adım atmaktan geçer. Bu ortamın oluşması adına da liderler/karar vericiler her durumda çalışanlarına (art niyet ve etik dışı durumlar hariç) arka çıkan ve şefkat gösteren birer yardımcı ve dayanak olmalıdır.

Çevikliği sağlamak ve liderlerin inisiyatif kullanabilen kişi ve gruplar yetiştirebilmesi adına öncelikle mikro yönetim ve koltuk sevdasından vazgeçilmeli, kurum değerleri ve vizyonuyla paralel olarak genel yön ve düşünceler tüm paydaşlarla açık ve doğru bir şekilde paylaşılmalıdır. Kişi ve grupların gideceği yön belirtilmeli, nasıl olması gerektiği ve iş yapış tarzıyla ilgili kararlar aşağıya bırakılmalıdır. Ancak inisiyatif alanlar için unutulmaması gereken husus da şu; inisiyatif alan kişi veya grup sonucun sorumluluğunu da almakla mükelleftir, inisiyatif kullanma ve bağımsız hareket gereken sınırlar içinde olmalıdır (kurum değer, vizyon ve öncelikleri çerçevesinde). Bu sebeple genel yön, düşünce ve öncelikler/sınırlar en baştan belirtilmeli ve öğrenilmelidir.

Bu çerçevede lider, yapılan uygulamalar ve alınan sonuçlarla ilgili sıkça geribildirim vermelidir. Lider çalışanlarına ne kadar çok geribildirim verirse (usulüne uygun şekilde, haddini bildirme şeklinde olmadan), çalışan da lideri o kadar iyi tanımaya ve geribildirim yoluyla liderle gönül bağı oluşturmaya başlayacaktır. Kurum içinde oluşacak gönül bağı aynı zamanda karşılıklı güveni besleyip pekiştirecektir. Oluşan bu güven ortamı da çalışanların inisiyatif kullanabilmesine, yaratıcılığını ortaya koyabilmesine ve farklı fikirlerini rahatça ifade edebilmesine imkan sağlayacağından kurumun gelişimi adına katkıda bulunacaktır.

Şu an için ülkemizde de bazı kurumlar bu tür çevik organizasyonları ve inisiyatif alabilen görev gruplarını oluşturmuş durumda. Özellikle IT bölüm ve birimleri bunun ilk örneklerini sergiliyor ve scrum / kanban gibi yöntem ve araçlarla arzu edilen sonuçlara ulaşmaya başladılar. Tüm değerlendirmeler de gösteriyor ki, bir kurum/organizasyonda ne kadar çok inisiyatif kullanabilen yönetici olursa o kurumun çevikliği ve etkinliği de o derece artıyor.

Güven oluşturma

Kurumlarda güvenin ne seviyede olduğunu görmek istiyorsak o kurumda inisiyatif alanların sayısına, sorumluluğun alt kademelerde ne derece paylaşıldığına ve alt birimlere ne derece fazla sorumluluk ve yetki verildiğine bakmak yeterli olacaktır. Güvenin gerçek anlamda tesis edildiği ve pekiştirildiği ortamlarda daha fazla ekip çalışması, daha fazla yaratıcılık, yenilikçilik, daha fazla çaba ve zorluklarla daha fazla mücadele görüldüğü belirtilmektedir.

Güveni oluşturmak adına liderlerin iki yönlü iletişimi sağlamaları önem arz ediyor. İletişimde ve ilişkilerde açıklık, sahicilik, tutarlı olmak güveni oluşturacak önemli hususların başında geliyor. Bu çok yönlü iletişim ve ilişki yönetimini hem kurum içi, hem de kurum dışı olarak değerlendirmekte fayda var. Özellikle günümüzde, sosyal medyanın gücü de göz önüne alınacak olursa iletişim tarafında medya yönünü de bu çerçevede kurumsal itibarını ve güvenilirliğini artırmak adına ele almak gerekir. Çevik organizasyon ve liderlik demek aynı zamanda yatay hiyerarşi ve işbirliği odaklı güçlü ilişki ağları oluşturmak demektir. Bu süreçlerin işleyebilmesi için de güvene dayalı açık ve şeffaf iletişim olmazsa olmaz bir beceri olarak karşımıza çıkıyor.

Çevik olabilmek için hızlı olmaya, hızlı olabilmek için de açık iletişimle birlikte yüksek derecede güvenin sağlanmasına ve sürdürülmesine ihtiyaç var.

Sonuç

Günümüz koşullarında, liderlerin özellikle her durumla ilgili kararı kendisinin vererek kontrolü elinde tutması ve merkeziyetçi bir yönetim sergilemesi maalesef sonuç vermemektedir. Buna mukabil artık sadece çevik liderlik sergilenmesi gerekir. Bunun için de liderlerin VUCA dünyasını yönetebilmek adına; kurum değerleri, vizyonu ve öncelikleriyle uyumlu, kendi başına iş görebilen, inisiyatif kullanabilen yöneticiler ve birimler yetiştirerek yüksek güven ortamının bulunduğu, gönül bağı oluşturmaya yönelik geribildirim kültürünün hakim olduğu organizasyonları oluşturmaları gerekir.

Kaynakça:

1. Horney N, O’Shea T. Focused, fast & flexible, creating agility advantage in a VUCA world. Indie Books; 2015.

2. Toduk Y. Türkiye’nin liderlik haritası. Doğan Egmont Yayıncılık; 2017.

3. Doz Y, Kosonen M. Hızlı strateji. İş Bankası Yayınları; 2017.

4. Atatürk MK. Zabit ve kumandan ile hasbihal. İş Bankası Yayınları; 1918.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.