KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik  

Makale Nesrin Bayraktar Sarı, Anel Grup, İ.K. ve Kurumsal İletişim Direktörü

Değişimin hızının ve kapsamının belirlenemediği, öngörüde bulunamadığımız, dolayısıyla uzun vadeli plan yapamadığımız bir çağdayız. Uzmanlar yeni çağı değişken (V), belirsiz (U), karmaşık (C) ve muğlak (A) olarak tanımlıyorlar.

Innosight’ın S&P 500 şirketlerinin tepe yönetimleriyle 2016 yılında kurumsal uzun ömürlülük üzerine yaptığı araştırmada tepe yöneticilere şu soru soruluyor: “Değişime cevap vermenin önündeki en büyük engeliniz nedir?” Liderlerin yüzde 40’ı “Günübirlik kararların stratejimizi baltalaması” yanıtını veriyor.1

Hangimiz günlük iş planımıza uyabiliyoruz? Uzun toplantılar sonunda hazırladığınız iş planına sadık kalamamak sizi de rahatsız ediyor mu? Ya da bu plan değişikliklerine daha düşük toleransı olan çalışma arkadaşınızı ikna etmek için harcadığınız zaman üzerinizde baskı yaratıyor mu? Yalnız değilsiniz; hepimiz VUCA çağının 3 kuşaklı çocuklarıyız.

Aslına bakarsanız içten içe heyecan vermiyor da değil! Düşünsenize bizlerden muğlaklıkla ilgili hızlı öngörülerde bulunup sonra o öngörüleri hızlıca bir kenara itip yeni stratejiler geliştirmemiz ve her defasında tüm çalışma arkadaşlarımızı buna inandırmamız bekleniyor. Peki, belirsizliğe kafa tutup, muğlaklığa meydan okumak için neye ihtiyacımız var? VUCA kendi içinde dört zorlayıcı durumu tanımlıyor. Durum tespitinin ardından duruma uygun tepki geliştirmek için bir kılavuza ihtiyaç var. Bu kılavuz bizi eylemlerimizin sonuçlarını düşünmeye ve bilgi arayışımızı artırmaya davet ediyor (Şekil 1).2

Düne kadar uzun vadeli stratejiler üzerine düşünüp öngörüde bulunmak önemliyken, bugün stratejiyi değiştirme çevikliği ve çalışanlara da yeni hedeflere hızlı adaptasyon ve hareket edebilme yetisi kazandırmak önemli. Çünkü değişime hızlı cevap veremeyen şirketlerin gelecekte var olmaları mümkün olmayacak.

Bu dönemde güçlü kalabilmek her zamankinden daha çok esneklik ve dayanıklılık gerektiriyor.

2016 sonu itibariyle, 1955 yılında Fortune 500 listesindeki şirketlerin sadece yüzde 12’si ayakta.1 Hiyerarşik yapının benimsendiği organizasyonlarda bu çevik hareketleri görmek çok zor olacak. Görünen o ki VUCA çağı, yeni kuşağın beklentilerine rağmen direnen hiyerarşik organizasyon yapısının da sonunu getirecek.

VUCA çağında liderlik

Peki, değişen stratejilerin çalışanlar tarafından içselleştirilmesini sağlamak, onları yüreklendirmek liderleri zorlamayacak mı? Yeni kuşağın, hayat amacıyla ilişkilendirdiği kurum vizyon ve değerlerine hizmet eden her stratejiye hızlı adapte olabileceğini, hatta bununla motive olacağını düşünüyorum.

81 milyonluk Türkiye’nin yüzde 32’si bu kuşağa ait. Bir başka deyişle, Avrupa’nın pek çok ülkesinin toplam nüfusundan daha fazla sayıda Y kuşağı bireyi barındırıyor bu topraklar.1

Y kuşağıyla ilişki kurmayı başaran, ekiplerini stratejiye ortak eden liderler bu çağa damgasını vuracaklar. Bu verilerden yola çıkarsak, VUCA çağına uyumlu olan kuşak bakımından zengin insan kaynağı avantajını değerlendirecek liderler, küresel rekabette fark yaratacaklar. Güncel bir örnek vermek gerekirse; kamuoyunda yer bulan ve birçoğumuz tarafından takip edilen FB başkanlık seçiminde Sn. Ali Koç’un seçim sonrası konuşmasında seçim çalışma ekibini tanıttığına şahit olduk. Tahmini yaşları 20-25 olan çok genç bir ekip olduğu dikkatinizi çekmiştir. Çevik lider, çevik stratejilerini genç ve dinamik bir ekiple hayata geçirdi. Çevik lider, yeni çağın gerekliliklerini fark etti ve bu işi uzmanlarına teslim etti.

Çevik stratejiler, dinamik çalışanlarla hayata geçer, dinamik olmak için de gelişim şart. Bunun yolu da şeffaflıktan ve gelişim odaklı kurum kültürü yaratmaktan geçiyor. VUCA çağında da liderin değişmeyen bir görevi var, “güven” ortamı yaratmak. Yerel değerlerimiz açısından incelediğimizde, Batı ülkelerine göre belirsizliğe karşı düşük tolerans dezavantajını yeni kuşakla yönetebileceğimizi düşünüyorum. Çünkü dünya çapında yapılan araştırmalar, bölgesel farklılıkların en az olduğu kuşağın Y kuşağı olduğunu ortaya koyuyor. Bu çağın yetkinliklerini doğal olarak karşılayan genç nüfusa sahip olmamız önemli bir avantaj sağlarken, liderlerimizin belirsizliğe toleransı nispeten düşük olan X kuşağından olması dezavantaj olarak karşımıza çıkıyor. O zaman liderlerimize kendilerini geliştirmeleri için çok iş düşüyor. Bunu fark eden kurumların liderlerinin gelişimi için ters mentorluktan faydalandıklarına şahit oluyoruz.

Permakültür ve çevik liderlik

Doğa tutkunu biri olarak birçok sorunun cevabını doğada ararım. Permanent (kalıcı) agrikültür (tarım) olarak başlayan permakültür yaklaşımının liderlikle bağlantısına değinmek istiyorum.

Permakültür yaklaşımı, bir dizi etik kuralın rehberliğiyle tarım alanında sağlıklı bir ekolojik oluşum için çeşitlilik ve bu çeşitlilik arasındaki bağlantıya odaklanır. Permakültür kendi başına bir disiplin değil, farklı disiplinleri, stratejileri ve teknikleri birbiriyle ilişkilendiren bir yaklaşımdır. Bu bakış açısını çevik liderliğe yakın buluyorum. Çevik liderlerin de permakültür yaklaşımından ilham alarak, şirketlerdeki 3 kuşağın birbirini besleyebileceği, sürdürülebilir ve tüm kaynakların etkin yönetilebildiği bir sistem yaratması gerektiğini düşünüyorum.

VUCA çağında da çeşitli bakış açılarını cesaretlendirerek yaratıcı ortamlar sağlayan liderler kurumlarına başarıyı getirecektir. Öğreten değil, birlikte öğrenen bir kültür yaratmak çevik liderlerin öncelikleri arasında olmalıdır.

Önemli bir davranış bilimci olan Fred Luthans psikolojik sermayenin formülünü şöyle veriyor; yeterlilik, esneklik, iyimserlik ve umut. Belirsizliklerle örülmüş bu çağda, artık şirketlerin, çalışanların ve paydaşların sadece finansal ve entellektüel sermayelerine değil, psikolojik sermayelerine de yatırım yapmaları gerekiyor. Çalışanların yeteneklerinin farkına varabilecekleri ortamı yaratmaları, belirsizlikle baş edebilmelerine destek olmaları, ortak akıl ve dayanışma ile zorlukların üstesinden gelinebileceğini göstermeleri gerekiyor. Bunu eski tip binalarda yapabilirsiniz. Ama eski tip liderlerle sağlayamazsınız. 1

1989’da ilk basıldığından bu yana geçerliliğini koruyan “Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı” kitabının yazarı Steven Covey, “8. Alışkanlık, Bütünlüğe Doğru” adlı kitabının ön sözünde, yeni bir alışkanlığı tanımlama sebebini “Berlin duvarının yıkılmasıyla beraber yeni bir çağa, Bilgi Çağı’na girilmesi” olarak açıklıyor. Dünya, Etkili İnsanların 7 Alışkanlığı’nın yayımlandığı 1989 yılından bu yana büyük ölçüde değişti. Kişisel yaşamımızda ve ilişkilerimizde, ailemizde, meslek yaşamımızda, çalıştığımız kuruluşlarda karşılaştığımız zorlukların boyutu da değişti.3 Bilgi çağının gerekliliklerini dikkate alarak 8. alışkanlık olarak bütünlüğe doğru alışkanlığını tanımlayan S. Covey, içinde bulunduğumuz VUCA çağı için hangi alışkanlığı kaleme alırdı dersiniz?

Çevik Liderler

Esnek ve dayanıklıdır.

Çeşitliliğe değer verir.

Bütünsel bakış açısına sahiptir.

Öğren-Öğren yaklaşımını benimser.

Belirsizlik ve değişkenliğe hızlı yanıt verebilmek için sürekli gelişim sağlar.

İlişki kurmaya önemverir.

Bağlantı kurar.

Sonuç

Var olmak için tedbir almamız gereken bir dönemdeyiz. Uzmanlar, bu yeni çağı okuyamayanların gelecekte var olmayacaklarını belirtiyor. Yaşadığımız sancıların teşhisi konuldu. Şimdi iyileşme, gelişme zamanı. İyileşmek değişimi, değişim ise çoğu zaman alışkanlıklarımızın ve konfor alanımızın dışına çıkmamızı gerektirdiği için bizde strese sebep olur. Stres ise ya gelişimle ya da vazgeçişle sonuçlanır. Kurumlarda, değişen, belirsiz, karmaşık, muğlak durumlara hızlı cevap verebilme yetisi olan, çevikliği motivasyon kaynağı olarak sunacak liderlere ihtiyaç var.

Gelişimi ve değişimi coşkuyla karşılayacak kültürü yaratmak, evde ebeveynlerimizin, okulda öğretmenlerimizin, iş yerinde liderlerimizin önceliğine alması gereken konulardan biri. VUCA çağının beklentileriyle yeni kuşağın özellikleri sanki birbiriyle uyumlu, siz ne dersiniz?

Şekil 1. VUCA sizin için aslında ne anlam ifade ediyor?2

Kaynakça:

1. Kuran E. Telgraftan tablete “Türkiye’nin 5 kuşağına bakış”. Destek Yayınları; 2018.

2. Lemoine GJ, Bennett N. VUCA sizin için aslında ne ifade ediyor? Harvard Business Review, Ocak-Şubat 2014.

3. Covey SR. Etkili insanların 7 alışkanlığı. Varlık Yayınları; 2017.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.