KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali 

Makale Prof. Dr. Zuhal Baltaş

Kurumların değer yaratan stratejilere odaklanması teknolojik dönüşümü ve insana özgü temel durumları derinden etkilemektedir. Yoğun rekabetin ve değişimin ortaya çıkarttığı VUCA yaklaşımı; uygun bir biçimde, hızla ve yeniden iş yapış biçimlerini düzenlemeyi gerektirdiğinden kurumlar yeni metotlar deniyor. Ürün ve hizmetlerin deneyimlenme ve etiketlenme hızına yetişilmez oldu. Dalgalanma, belirsizlik, karmaşıklık, anlamlandırmada muğlaklık içerisinde bir yol ararken çeviklik uygun olanı bulmanın anahtarı olarak gözüküyor. Yola hızlı çıkmak ve hızlı yol almak birbirinin ayrılmaz parçaları. KentBeckve arkadaşları 2000’lerin başında “Çevik Birliği” (AgileAlliance) adını verdikleri kar amacı gütmeyen bir organizasyon kurdular.Amaçları daha iyi bir yazılım geliştirmek isteyenlere kendi metodolojilerini göstermekti. Çevik bildirileri 4 maddeden oluşuyordu:1

1. Uyum: Değişikliklere uyum sağlayabilmeyi, belirli bir plana sıkı sıkıya bağlı kalmaya tercih etmek.

2. Şeffaflık: Müşteri ile işbirliğine öncelik vermeyi, sözleşmedeki kesin kurallara tercih etmek. 3. Birlik: Bireylerle etkileşimi sıkı tutmayı, süreç ve araca tercih etmek.

4. Yalınlık: Sade, kolay ve iyi çalışan bir yazılımı ayrıntılandırılmış belgelere tercih etmek.

Yazılım dünyasının çevik modeli, çevik lider, çevik ekipler, çevik performans yönetimi ve duygusal çeviklikten çevik öğrenmeye kadar uzanıyor.

2010’dan bu yana dünyanın en büyük 7 ekonomisi iş yapış modellerini Silikon Vadisi’nde geliştirdi. Söz konusu iş modelleri ile dünya kapitalsiz bir kapital oluşumuna tanık oldu. Start-up’lar ve yeni nesil şirketler çevik doğuyorlar ve müşteri hayat süresini uzatmanın çeviklikle bağlantısını oldukça iyi biliyorlar. Hizmet veya fikirlerini dünyaya hızla yayabiliyorlar. Bu yazıyı okuyanlar bu kurumları tanıyorlar. Öte yandan tüm yerleşik şirketler bu anlayışı ne ölçüde, hangi ürün ve hizmette yapmaları gerektiğinin cevabını arıyor. Onların ana meselesi çevikliğin ölçeklendirilmesidir. FAST hedefler

Stratejinin yenilikçi önermeleriyle uyumlu insan kaynağı yönetiminin değişimi üzerinde durmalıyız. Hedef belirlemede SMART’tan FAST’e, operasyon yönetiminde yalından çeviğe, performans yönetiminde periyodik ve sayısal değerlendirmeden anlık, sayısal olmayan ve çözümsel değerlendirmeye, öğrenmede yapay zekânın yaygın kullanımına ve yetenek yönetiminden yaratıcı yıkıma geçiş yaşanıyor.

Stratejik hedeflerde FAST çevik metodolojiyle iç içe girer. Hedeflerin SMART değil, FAST hale getirilmesinden söz edilir. Geleneksel yaklaşıma göre, hedefler tanımlı (specific), ölçülebilir (measurable), ulaşılabilir (achievable), gerçekçi (realistic), zamana bağlı (time-bound) olmalıdır. Ancak SMART hedefler başarı ihtiyacını hafife alır, kapsamı daraltarak bireysel performansa odaklanır ve hedefleri yıl içinde müzakere etmenin önemini göz ardı eder. Çevik liderin stratejileri hayata taşınmasında hedefleri ele alış biçimlerini farklılaştırması beklenir. FAST beklentiyle uyumun yeni kuralıdır.

Hizalanan hedeflerin karşılanmasında ve bireysel başarının yaşanmasında performans yönetiminin yeni ve güçlü bir aracı var. Bu yol yılda iki kez sayılarla mücadele etmenin ve kişinin verimlilikteki rolünü gösterme çabalarının etkinleşmesi sağlanıyor. Üstel değişimin dünyasına gönderme yapan bu sözcük dört kelimenin baş harflerinden oluşuyor: Sıklıkla görüşülen (Frequently discussed), başarı isteği duyulan (Ambitious), belirli (Specific), şeffaf (Transparent). Donald ve Charles’ın açıklamalarına aşağıdaki tabloda yer veriyorum.

Tablo 1. FAST SMART’ı Yener2

Artık hedeflerin geçekleşmesinde çevik liderden beklenen çevik yönetimdir. FAST; ortak hedefleri göz önünde tutarak anında geri bildirim vermek, riskleri azaltmak, sinerjik başarıyı yaşatmak, performansın duyulmasını ve yaygınlaşmasını sağlamak için güçlü bir yönetim anlayışıdır.

Çevik öğrenme

Çevik öğrenme tek bir performans için bir araya gelen bilgi, beceri ve yetkinlikler topluluğunu hızla oluşturmak için planlanan öğrenme modelidir. Kurumların katı ve hiyerarşik yönetim yapılanmaları çevikliği engeller niteliktedir. Araştırmalar faydalı karar ve verimli çalışma için aktif öğrenme, fikirlerin akışkanlığı, yaratıcı çözümler ve karar verme yetkinliklerini öne çıkaracak kurguların, eğitim ortamına sokulmasını öneriyor.3

Kurum akademilerinin en temel özelliği şirketlerde eğitimlerin sadece organize edilip, verilip bittiği kurgularla değil, süregelen bir kültür anlayışıyla yönetilmesi, kendi kendine öğrenen ve öğreten bireylerin öne çıkarılması, öğrendiklerini uygulayabilecekleri yeni inovasyon platformlarının oluşturulmasıdır. Akademilerde yapılan eğitim gelişim çalışmalarında deneyimleyerek, koçluk, mentorluk ve bilgi yoluyla öğrenme oranlarında en büyük pay deneyimleyerek öğrenmededir. Bu sebeple simülasyonlar “hatalar masada kalsın, deneyimlenenler iş süreçlerine ve ilişkilere taşınsın” anlayışıyla oluşur. Yetenek yönetiminde 70-20-10 kuralı bu sebeple büyük bir ilgi gördü. Şimdilerde denge yeniden kurularak yüzdelik dağılım eşitleniyor. Bilmeden ve denemeden yapabilmenin olanağı yok. Yıkım sanatı veya yaratıcı yıkım olarak anılan farklı disiplinlerden yararlanarak sektöre yeni bir boyut katabilenler öne çıktı.

İşlerin ve kademelerin niş yetkinlikleri var ve hız dünyası öğrenilip yenilenmesine zaman kıstası koyuyor. Bu yapıda çevik öğrenmenin de yıldızı parladı. Eğitim çalışmaları çevikleşerek kolay, hızlı ve eğlencelinin peşine düştü. Temel bilgilerin hızla kazandırılması, kurum yetkinliklerinin tasarımlarla alışkanlığa dönüşmesi için çalışıyoruz. Eğitim alanındaki etkinliğimiz; kişiye ihtiyaç duyduğunda öz bilgilendirme yapma, simülasyon ve benzeri uygulamalarla deneyim kazandırma, nudge tasarımlarıyla doğru davranış için kısa yol oluşturma ve koçluk çalışmalarıyla yetkinlikleri pekiştirme olarak özetlenebilir. Her aşamanın alt açılımları var.

Gerek duyulduğunda ulaşılan bit bilgiler; botlar, videolar, hatırlatıcılar, kurum içi net workler vb. çevik öğrenmenin araçları oluyor. Simülasyonlar ve oyunlaştırma deneyim imkânı, nudge tasarımları karar haritalaması yapmayı sağlıyor.

Sonuç

Sanayi 4.0 yüksek teknoloji ile iş yapış biçimlerine farklı boyutlar kattı. Kurumda inovatif ekosistemi kurmak ve sonuç almak için yönetim modellemeleri farklılaşmak zorunda. İK planlamasını yaparken yeni stratejileri tasarlayacak liderleri ve hızlı iş yapış biçimlerine uyum sağlayacak çalışanları tanımaya ve geliştirmeye odaklanıyor. Akademi anlayışında yer bulan çevik eğitim modelleri, kurumların yetkinlik gelişimi ve değişimini sürekli hale getiriyor. Çevik eğitim anlayışı, yeni tasarımsal araçları veya yazılımları bireyselleşmiş eğitim potansiyelini en üst düzeye çıkartmak için kullanıyor. Tüm bu yöntemler çevik lider, çevik ekip ve duygusal çeviklik için kullanımda.

Kaynakça:

1. Agile (çevik) metodoloji [İnternet] Uygun erişim: http://www.yazilimheryerde.com/2014/09/agile-metodoloji-scrum.html

2. Sull D, Sull C. With goals, FAST beats SMART. MIT Sloan Management Review; 2018.

3. Nesta [İnternet] Uygun erişim: https://www.nesta.org.uk



 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.