KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel 

Makale Çeviri: Tanju Kişmir, Baltaş Grubu, Ar-Ge Birimi

Kurumsal yönetimin bilmesi gereken temel gerçek, bir kurumun değişim sorumluluğunun astlara ve dışarıdan danışmanlara delege edilemeyeceğidir. Üst yöneticiler değişimden bütünüyle sorumludur ve kurumun değerlerini ortaya koyan modelin yenilenmesinde destek sağlayacak her grup ile çalışmaya istekli olmalıdır.

Zayıf yönetim sisteminin taşıdığı riskler büyüktür. Bir şirkette dönüşümü hayata geçirmek için çalışmalar durdurulmaz, kurumsal değişim organizasyonu akış halindeyken gerçekleşmelidir. Sonuçta bu girişimin başarısından koç değil, üst yöneticiler sorumludur. Şimdi sizlerle, yöneticilerin çevik liderlik sorumluluklarından kaçtıklarında, ortaya çıkan sorunları sırasıyla inceleyelim.

Kurumsal kültürün öneminin farkında olmamak

Günümüzde üst düzey yöneticilerin çoğu çevik dönüşümü konuşuyor, kendileri ve çalışanları için bu yeni yöntemin kolaylıkla uygulanabilir olduğuna dair inançlarının olduğunu belirtiyor. Ancak yöneticiler şirketlerinin değerlendirmesini yaparken ellerindeki verilerin, kendi kendini referans veren, tutucu, etki sahibi orta düzey yöneticiler tarafından çarpıtılarak kendilerine servis edildiğinden habersizler. Aldığınız bilgi ve bu bilgiyi elde ettiğiniz yol amaca artık hizmet etmeyebilir. Çevik dönüşüm gerçekte çok derin ve kapsayıcı olup başarıya ulaşabilmesi için tüm çalışanlar tarafından benimsenmiş yeni bir kurumsal kültürün olması gerekmektedir.

Çevik dönüşümün teknik olduğunu düşünmek

Hepimizin şahit olduğu gibi ‘Kendi Çevik Dönüşümünü Kendin Yarat’ yöntemiyle olumlu bir döngü yaratılarak sorunsuzca bazı gelişmeler sağlanabilmektedir. Burada her türlü kurumsal yapıya kolayca uyarlanabilen yazılımların rolü yadsınamaz. Yazılım doğal olarak esnektir, kurumsal değişim karşısında direnç göstermez, verilen hizmet ve ürün gelişim değerinin net görüldüğü yerdir. Ancak bu yaklaşım ilgilileri çevik dönüşümün teknik bir gelişim olduğu yanılgısına düşürmektedir. Çevik dönüşümün hayata geçmesi üst düzey yöneticiler tarafından kurumsal boyutta talep edilmesine ve desteklenmesine bağlıdır.

Değişim adına sorumluluğu devretmeye çalışmak

Şirketlerin birçoğu, özellikle de büyük olanlar hiyerarşiktir. Çevik dönüşüm kararı üst düzey yöneticiler tarafından alınır ve uygulama orta düzey yöneticilere delege edilir. Bu delegasyon işlemi hiyerarşi içerisinde devam eder ve değişim sorumluluğu sonunda kendisinden tek başına çok şey beklenen çevik dönüşüm koçuna kadar dayanır. Bu üst düzey yöneticilerinin yapabileceği en büyük hatadır. Çevik dönüşüm üst düzey yöneticilerinin de dahil olduğu, kontrol edebildiği, sonuçta bütün şirket çalışanlarının paydaş olması gereken bir süreçtir.

Kurumsal çekimin etkisini takdir etmemek

Kurumsal çekim, insanların geleneksel çalışma şekline olan eğilimleri olarak tanımlanabilir. Bu çekimin etkisi altında olan çalışanlar, çevik dönüşümü uygular görünebilirler. Bilhassa orta düzey yöneticiler, yerlerinin tehdit altında olduğu varsayımıyla çevik dönüşüm tehdidine karşı durabilirler. Üst düzey yöneticiler kurumsal çekimin önemini kavrayarak terminolojisinden başlayarak çevik kültürün kurumsal hiyerarşinin her aşamasında uygulanmasını sağlamalıdırlar.

Değişimi etkin şekilde desteklememek

İş dünyasında bütün yöneticiler, ideal yöneticilik vasıflarına sahip olmayabilir. Bazı yöneticiler çeşitli nedenlerle çevik dönüşümü kabullenmiş gözükse de içten içe bu değişime karşı durabilirler.

Aciliyet mesajını gerektiği ölçüde vurgulamamak

John Kotter’ın ‘Değişim İçin 8 Adım’ kitabı değişim süreci içerisindeki bütün yöneticilerin el kitabı olması gerekirken, ne yazık ki birçok kurumda durum böyle değildir. Çevik dönüşümün gerçekleşmesi ve çevik kültürün yerleşmesi için en önemli unsurlardan biri de ‘Aciliyet’ mesajının yönetim kurulundan bütün çalışanlara kadar çok iyi iletilmesidir. Çevik dönüşüm kararının alınması kadar önemli olan bir diğer unsur da bu dönüşümün ‘Şimdi’ başlaması mesajının kurumsal olarak algılanmasıdır.

Çevik dönüşüm inisiyatifini herhangi bir program gibi uygulamak

Bir kurumun işlevselliği sadece yarattığı katma değerle ölçülmez. İçsel değişimini nasıl uyguladığı da önemlidir. Üst düzey yöneticiler çevik dönüşümü geleneksel mevcut değişim süreçleri ile uygulamaya kalkmamalıdır. Çevik dönüşümü herhangi bir proje gibi geleneksel yöntemlerle bütçelendirip yapılandırmak, çevik dönüşüm koçunu da herhangi bir proje müdürü pozisyonuna düşürmek demektir. Bu yaklaşım çevik dönüşüm sürecini ciddi şekilde aksatır. Yöneticiler çevik dönüşümün ve çevik kültürün kurumlarını temelden değiştireceğinin bilincinde ve kabulünde olmalıdır.

Çevik dönüşümü başka bir programın içerisinde uygulamaya çalışmak

Değişim ruhunun dejenerasyonu maalesef yaygın biçimde uygulanmaya devam edilmektedir. Tıpkı bir kurumun tamamını çevik dönüşüm inisiyatifi programına dahil etmeden, kurumun bir projesinin içinde ele alınması gibi. En çok bilinen örnekte hükümetin veya büyük kurumların uyguladığı ‘dijital transformasyon’ projeleridir. Çevik dönüşüm bu projelerde zaman, kapsam ve bütçelemede ‘ilaç’ olarak görülmektedir. Projenin tamamı çevik dönüşüm kültürü içerisinde ele alınmadığı için ve çalışanların çoğunun ilgili proje dışında asli görevleri olduğu için çevik dönüşüm proje dışında kurumsal uygulama alanı bulamamaktadır. Yöneticiler çevik dönüşümün derin ve kapsayıcı olduğunu ve kurumsal kapsamda uygulanması gereğini görüp bu zemini hazırlamalıdırlar.

‘Metot Uygulayıcıları’ istihdam etmek

Geçmişte büyük bir Londra bankasının çevik dönüşüm uygulamasında birçok koç ile çalıştım. Görevimiz çevik dönüşüm grupları oluşturmaktı. Her çevik dönüşüm grubu için dönüşüm çizelgeleri (transformation backlogs) hazırlamamız istendi. Ancak göz ardı edilen şey bu grupların ne kendi kendilerini organize edecek yetkileri, ne yeterli zamanları, ne de becerilerinin olmadığı gerçeği idi. Kurumda otokontrol sisteminin yerleşmesi öngörülmüştü ve iki sene geçmesine rağmen sağlıklı bir değerlendirme gerçekleşmedi. Bu nedenle, üst düzey yöneticiler çevik dönüşüm inisiyatiflerinin geçerli bir değerlendirme sistemine bağlı olarak uzman kişiler tarafından yürütülmesini sağlamalıdır.

Değişim yerine ‘Mapping’

Bundan yirmi yıl önce, çevik dönüşüm henüz ortada yokken, birçok Mapping-Şematik organizasyon projelerinde çalıştığımı hatırlıyorum. Ancak kutular, çizgiler, diğer şematik unsurların oluşturduğu bu sistemden arzu edilen bir değişim dönüşüm elde edilemiyordu. Buradaki en önemli husus herkes değişimi istiyor ancak hiç kimse kendini değiştirmek istemiyordu. Jean Baptiste’nin söylediği gibi; “Bir şey ne kadar çok değişirse o kadar çok aynı şey olur”. Yani görünürde dönüşüm çabaları gelişim gösterse de, temel işlevlerin değişmemesi dönüşümü engeller.

Kurumsal değişim yerine çevik dönüşümü değiştirmeye çalışmak

Kurumunuzda çevik dönüşüm süreci başladığı zaman çalışan olarak iki seçeneğiniz vardır; ya bir köşedeki değerleri ortaya koyan hafif, şeffaf çevik dönüşüm ve kültürünü seçersiniz ya da karşı köşedeki yerleşik yöntemleri ile ağır, hantal kurumsal yapıyı. Çevik dönüşüm koçunun en zor görevi; mevcut sistemle çalışanları rahatsız etmeden, onların çevik dönüşüm kültürünü benimsemelerini sağlamaktır. Üst düzey yöneticilerin dikkat edecekleri hususlardan birisi de çevik dönüşümün kurumun değişimi demek olduğu, çevik dönüşümün kurumsal yapıya uyarlanması demek olmadığıdır.

Değer ve akışı yanlış anlamak

Üst düzey yöneticiler genelde çevik dönüşümü projelerin daha hızlı ve daha ucuza yapılmasına indirgerler. Gerçekte ise çevik uygulama, kuruma belirsiz ve karmaşık ortamda süreç kontrolü kazandırır.

Çevik dönüşüm bir kurumun faaliyette bulunduğu alandaki iş içeriğini anlatma becerisini geliştirerek, kuruma doğru şeyi doğru zamanda yapma kabiliyeti sağlar. Üst düzey yöneticilerin en önde gelen görevlerinden biri de bu anlayışın kurumsal kültürde yerleşmesini sağlamak olmalıdır.

‘Bitmiş’in ne anlama geldiğini düşünmemek

Taraflar arasında ‘Bitmiş’in tam olarak ne anlama geldiği anlaşmazlık konusu olabilir. Üretici için bir ürün üretim hattından çıkınca ‘bitmiş’ken tüketicinin kullanma aşamasındaki beklentileri; teste tabi tutulduğu, kullanım kitabı olması v.b. ürünün ‘bitmiş’ tanımını farklı kılabilir. Böylelikle üst düzey yöneticiler için hizmet veya ürünün ‘bitmiş’ tanımının eksiksiz anlaşılması kurumsal risk ve itibar söz konusu olduğu için çok önemlidir.

‘Değerlendirme Kriterlerini’ gözden geçirmemek

Geleneksel organizasyonlarda yöneticiler kendilerine sağlanan belli kriterlerle değerlendirmeler yaparlar. Ancak yöneticilerin kabullerinden biri de genel değerlendirme kriterlerinin de zaman içerisinde gözden geçirilme zorunluluğu olmalıdır. Çevik dönüşüm geleneksel kabullerin dışında yeni değerlendirme kriterlerinin oluşumunu gerektirir.

Kurumsal değişimi test etmemek

Çevik dönüşümü herhangi bir proje gibi uygulamaya kalkışmak ne kadar yanlışsa uygulanan çevik dönüşümü kontrol sürecinden geçirmemek de bir o kadar yanlıştır. Çevik kültürün yerleşip çevik dönüşümün uygulamada olduğunu kontrol etmek kurumsal köklü bir kültür değişikliğini yönetmek demek olduğu için, delege edilemez. Üst düzey yöneticilerinin bu amaçla yapması geren çok iş, başlatması geren çok fazla süreç vardır.

Ürün odaklanmasını teşvik etmemek

Herhangi bir büyük kurumun yönetim merkezine gidip ne iş yaptıklarına bakın; ürettikleri ürün veya verdikleri hizmetten ayrı olarak, yığınla ‘proje’ ile uğraştıklarını göreceksiniz. Matriksler, Pert, CPM iş programları, finans, teslimat, tahsilat, işlemleri v.b. faaliyetler... Nihai ürün veya hizmete odaklanmak çok önemlidir. Üst düzey yöneticiler kurumun her seviyesinde ‘proje’ odaklı değil ‘ürün’ odaklı bir çalışma kültürünün yerleşmesini sağlamalıdır.

‘Rolleri’ tekrar gözden geçirmemek

Çevik dönüşüm sadece çalışanların yaptıkları işe uygulanmaz aynı zamanda çalışanların işe yaklaşmalarını da tanımlar. Katma değeri en üst düzeye çıkarmak adına bütün iş tanımları değiştirilebilir. Üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere herkesin bu yeni tanımlanan değerlere ne kadar uyduklarını nasıl katkıda bulunabileceklerini sorgulamak gerekir. Çalışanlar yapılması gereken işe ve zamana göre kendilerini organize edip işin kabul edilebilir kalitede yapılmasını sağlamalıdır.

Değişimin stratejik, yönetim veya taktik unsurlarını göz ardı etmesi

Çevik dönüşüm koçu olarak işe başladığım zaman benden ne istendiği bilinmiyor, benim görevimin işlerin daha ‘hızlı ve ucuz’ yapılacağı bir inisiyatif geliştirmek olduğu sanılıyordu. Halbuki yeni kavramları, Scrum Master gibi, geliştirmek gerekebilir. Halen çevik dönüşüm koçlarına kurumda yeni bir yönetici olarak bakılıyor. Çevik dönüşümün stratejik, yönetimsel ve taktik unsurları olan derin ve bütün kurumu kapsayıcı bir süreç olduğu göz ardı ediliyor.

Çevik liderlerin kendilerini çevik dönüşüm sürecinin dışında görmesi

Üst düzey yöneticiler çevik dönüşümü teknik bir süreç olarak görerek maalesef Achilles’in Topuğu sendromuyla kendilerini bu dönüşümün dışında görürler. Çevik dönüşüm koçu, orta düzey yöneticilerden biri olarak kabul edilir. Üst düzey yöneticilerin içine düştüğü en önemli çıkmazlardan biri de budur. Bu yaklaşım çevik dönüşüm ve çevik kültürün kurum içerisinde kapsayıcı bir şekilde uygulanmasını ciddi ölçüde engeller.

Çevik liderlerin dönüşüme direnmesi

Çevik liderlerden biriyseniz kendinize şu soruları sormaya başlayın; masanızdan kalkmaya hazır mısınız? Gömüldüğünüz raporlardan başınızı kaldırıp şirketinizde neler olduğuna hakim olmak istiyor musunuz? Çevik dönüşümü önceliklerinizin başına koymaya istekli misiniz? Kurum değerlerinin doğruluğunu tartışmaya istekli misiniz? Akış durumunun önemini ve deneyim yaşamadan plan yapmanın bir yararı olmayacağını görüyor musunuz?

Sonuç

Şimdi dönüp kendimize bakalım, yaşamımızın iyileşmesi için değişmesini istediğimiz birçok davranış olduğunu görürüz. Ancak davranışını gerçek anlamda değiştirebileceğimiz tek bir kişi vardır ve kurumunuzda çevik dönüşümü başlatacak kişi de odur. Sizlere bu kişinin kim olduğunu söylemeyeceğim! Unutmayın, çevik dönüşüm acımasız bir aynadır, gerçekle yüzleşmek istemiyorsanız , aynaya bakmayın.

Yazar: Ian Mitchell, Chief Scientist at proAgile Ltd/ ProAgile Ltd, Baş Bilim Adamı


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.