KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 75


  Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

KAYNAK Dergisi Sayı:75

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-EYLÜL 2018

İÇİNDEKİLER

Çevik Liderlikte Zihniyet Değişikliği

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik Sayısını Hazırlarken

Çeviklik Bir Kurum için Neden Gerekli?

Çeviklikte “İnsan” Faktörü

Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi

Çevik Liderlik Dönüşümü

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük

Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek

İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı

Hantal Kurumsal Kültür ve Çevik Yaklaşım

Yeni Dünya Düzeni ve Çevik Lider

Öğrenme Çevikliğini Destekleyen Örgütsel Yapılar

VUCA Koşullarında Çevik Lider ve Stratejik Çeviklik

Stratejik Çeviklik ve Çevik Liderlik

Hızlı İş Yaşamında Çevikliğin Bin Bir Hali

Çevik Lider’in Aşması Gereken Yirmi Engel

Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım

Çevik Liderliğin Olmazsa Olmazı: Koçluk Kültürü

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
10 “EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Şimdi Yeni Şeyler Söylemek Lazım 

Makale Çiğdem Kat Gürbüz, Çimko Çimento ve Beton Sanayi A.Ş., İnsan Kaynakları Direktörü

Tasavvuf kelimesinin bendeki ilk çağrışımı dinginlik iken, çeviklik kelimesininki devinim, sürekli hareket. Ancak stratejik çevikliği tanımlamaya kalktığımda ilk aklıma gelenler yine tasavvuftan, Mevlana’dan kaynağını alıyor:

“Her gün bir yerden göçmek ne iyi,
Her gün bir yere konmak ne güzel
Bulanmadan, donmadan akmak ne hoş,
Dünle beraber gitti cancağızım
Ne kadar söz varsa düne ait
Şimdi yeni şeyler söylemek lazım”

Çevredeki değişiklikler karşısında bulanmadan, donmadan akmak, kırılıp dökülmeden, sarsılmadan uyum göstermek, geçmişe takılmadan yeni çözümler bulmak, bugünü ve ötesini konuşabilmek. Tüm bunlar stratejik çeviklikle mümkün olan davranışlar.

Stratejik çevikliği iş dünyasının ve bugünün diliyle tanımlamaya çalıştığımızda en genel anlamıyla hızlı ve esnek olmayı, değişimden korkmamayı, yenilenmeyi, sürekli gelişimi, müşterilerin ve tüm paydaşların beklentilerini doğru okuyabilmeyi söyleyebiliriz. Bunları yan yana sıraladığımızda stratejik çevikliğin hiç de kolay olmadığı anlaşılıyor; fakat bunları yapmamanın bedeli çok ağır. Deming’in dediği gibi “bunları yapmak zorunda değilsiniz çünkü hayatta kalmak zorunda değilsiniz”. Değişimin daha hızlı ve daha az ön görülebilir olduğu bir dünyada işletmelerin hayatta kalabilmesi için çevik olmaları kaçınılmaz.

İş dünyasında rekabetin şekli, içinde bulunulan döneme göre form değiştiriyor. Daha çok üretenin rekabet üstünlüğünü elde ettiği dönemler çok geride kaldı, işletmeler için kapasite yatırımları tek başına bir anlam ifade etmiyor. Kapasite yatırımlarını, yalınlaşmaya, süreç iyileştirmeye yapılan yatırımlar takip etti, operasyonel çeviklik kavramı hayatımıza girdi. Operasyonel çeviklik süreçlerin etkin yönetimiyle maliyetleri aşağıya çekecek, müşterilerin aldıkları hizmetten memnun kalmalarını sağlayacaktır. Ancak operasyonel olarak çevik olmak müşterinin ihtiyaçlarını anlamayı ve pazarı doğru okumayı getirmiyor. Bu noktada stratejik çeviklik kavramıyla tanıştık. Stratejik çeviklik, birçok büyük şirket için ezber bozan bir yaklaşım oldu. İyi okullardan mezun olmuş, parlak özgeçmişleri olan çalışanlardan oluşan strateji departmanlarıyla her yıl haftalarını, aylarını stratejik planlamaya ayıran büyük şirketler, holdingler o şık X+3, X+5 sunumlarının VUCA’da anlamsız kaldığını gördüler. Çok uzun çalışmalar sonucu oluşturulan planların bir gecede geçersiz olması için 3. Dünya Savaşı’nın çıkması gerekmiyordu. Yukarılarda olan kişisel bir tartışmanın bile stratejik planları bir gecede geçersiz kıldığını hepimiz deneyimledik.

Stratejik çevikliğin önündeki engeller nelerdir?

Değişkenliğin, ön görülemezliğin yüksek olduğu, bizim gibi altyapısı, ekonomisi değişimin etkileri karşısında dayanıklı olmayan ortamlarda stratejik çeviklik daha da önem kazanıyor. Ancak bunu nasıl yapacağız? Bir işin nasıl yapılacağını adım adım tanımlayan yöntemlerden çok o işin/fikrin/sürecin gelişimi için uygun ortamı yaratmayı; ortamdaki engelleri ortadan kaldırmayı işaret eden bahçıvan metaforunun yol gösterici olduğunu düşünüyorum. Güneşe, suya yol vererek; çiçeğin etrafını temizleyerek, ona büyüyeceği alanı sunarak.

İşe, stratejik çeviklik için şirketlerdeki engellerin, yaban otlarının neler olduğunu tanımlayarak başlayabiliriz. Önemli kararların kapalı kapıların ardında alınıp paylaşılmadığı; çalışanların alınan kararların nedenlerini anlayamadığı; hata yapmaya çok ağır bedeller biçildiği için kimsenin hata yapmamak adına aksiyon almadığı; hatalardan öğrenme fırsatının yaratılmadığı şirketlerde stratejik çeviklik mümkün olabilir mi? Sorunları büyütmeden, onay silsilelerine tabi tutmadan çözebilen ekiplerin olduğu, bu şekilde çalışmanın teşvik edildiği, inisiyatif alabilen, aldığı inisiyatifin arkasında durabilen, hatalarını açıkça paylaşan ve bunlardan öğrenen bireylerin olduğu kurumlar stratejik çevikliği sergileyebilecekler ve yarını inşa edecekler.

İnsan Kaynakları olarak bu ortamda alacağımız çok temel bazı aksiyonların şirketlerimizin bu süreçten başarılı çıkmasına katkıda bulunacağını düşünüyorum. Bugünün şartlarında insanların birbirine güvenmesi için yıllarca birlikte çalışmalarını bekleyemeyeceğimize göre güveni farklı araçlar üzerinde inşa etmek için çalışmalıyız. Bunun yolları da iletişim kanallarını açık tutmak, şeffaf ve katılımcı sistemler kurmak; işe alımlarda doğru yetkinlikteki kişileri tespit edecek araçlar kullanarak, teknik uzmanlık kadar olanın bitenin farkında olan, çevresindeki gelişmeleri analiz edebilen, yorumlayabilen, doğru yetkinlikteki kişileri bulmak. Bunu yapmamız durumunda mevcut çalışanlar bizim işe aldığımız kişilerin niteliklerine güvenecekler, yeni işe başlayan kişiler sağlıklı, adil bir değerlendirme sonucu işe alındıkları ve kendilerine verilen işleri yapacak nitelikte olduklarının yarattığı güven duygusu ile karşılanacaklardır.

Sonuç

Hiçbir sistem mükemmel değil, hiç kimse kusursuz değil, yine Mevlana’dan alıntılayacak olursak “Yüz deme doksan da olur, insan dediğinde noksan da olur”. Noksanlarımız da olacak. Ancak açıklıkla, dinleyerek, konuşarak paylaşarak hata yaptığımız, gelişim alanlarımızı birlikte nasıl iyileştiririz diye sorduğumuz müddetçe içerideki etkimiz farklı olacaktır. Stratejik çeviklik için bize düşen görev daha sade, daha yalın, daha paylaşımcı, daha esnek, çalışanlardaki adalet duygusunu zedelemeden tasarlanacak olan, daha çalışan odaklı sistemler kurmak. Hayatta kalmak için buna ihtiyacımız var.



 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.