KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 76


  Kurumsal Akademiler

KAYNAK Dergisi Sayı:76

Dönem / Yıl:
EKİM-ARALIK 2018

İÇİNDEKİLER

Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği

Kurumsal Akademiler Sayısını Hazırlarken

Kurumsal Akademi Yetkinliklerinde “Öğrenme Çevikliği, Siyah Beceri, Öz Yönetim”

Kurumsal Akademi 4.0

Bir Değişim Elçisi Olarak Akademi

Kurumsal Akademileri Tanımlayıcı ve Ayırıcı Özellikler

Değişen ve Dönüşen Bir Kurumsal Akademi: “Gelişim, Ömür Boyu”

Sahiplenilen Bir Kurumsal Akademi Olabilmek

“Bilgi’nin Gölgesi”nde Stratejiyi Destekleyen Akademi

Kurumsal Akademi Yapısı: En İyiye Giden Yol

LC Waikiki Kurumsal Akademi’den İlham Veren Uygulamalar

Kurumsal Akademilerde Öğrenmenin Değişen Yüzü

Akademi İhtiyacını Ortaya Koyan Sorular

Değişimin Odağında Kurumsal Akademilerin Vazgeçilmez Destekleyici Rolü

Söylediklerime Kulak Verin: Neden Birçok Kurumsal Akademi Başarısız Olurken, Bazıları Olmaz?

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Kurumsal Akademilerde Öğrenmenin Değişen Yüzü 

Makale Prof. Dr. Zuhal Baltaş

Gözlemlerimize göre Türkiye’de kurumsal akademiler belirli bir yapılanma modeli ile kuruluyor. Buna göre kurumda var olan eğitim anlayışı ve katalog eğitimleri, belirli ölçüde IT yatırımı ile destekleniyor. Daha sonra, “en büyük ağırlığın deneyimlemeye verilmesi” ve bunun da “koçluk ve mentorluk” sosuyla süslenmesiyle yeni yapının kurum içinde tanıtımına geçiliyor.

Bilimsel temelden uzak bir anlayışla kurulan ve son yıllarda önemli yatırımlar yapılan kurumsal akademilere sağlam ve çağdaş bir kimlik kazandırmak için bu yaklaşımdan kurtulmak zorunlu gözüküyor. Farklı ve çağdaş anlayışla kurulacak bir akademi için atılması gereken adımları şöyle özetleyebiliriz:

  • Öncelikle akademinin stratejisi ve misyonu belirlenmelidir. Ardından yönetim yapısı, kadroları ve işleyiş modeli oluşturularak organizasyonu tamamlanmalıdır.
  • Bundan sonra finansman ve alt yapıyı oluşturacak çerçeve çizilmelidir.
  • Ürün ve hizmet geliştirme çalışmalarının gerçekleştirildiği döneme ancak bu noktada geçilir. Bu dönemde zorunlu eğitimlerle birlikte çalışanlar ve diğer hedef kitleyle uyumlu teknik ve yetkinlik eğitim ve gelişim planlamasıyla ölçme değerlendirme yöntemleri yapılandırılır.
  • Bu adımlar atılırken markalaşma süreci başlatılmalı ve iş birliği yapılacak birimlerle ilişki geliştirilmelidir. Kurum ve toplum içindeki konumlandırması yapılarak akademinin kimliği oluşturulur.

Ters köşeden soru sorma birikimi

Bütün yapılanma süreci içinde kurucular öğrenme biliminin temellerini ve gelişimini, gerekirse yardım alarak, usta bir davranış bilimci titizliğiyle izlemelidir. Aktif öğrenme stratejisinin dijital yöntemlerle pekiştirilmesini ve tutundurulmasını sağlayan, yenilenen bir döngü de planlanmalıdır. Böylece oluşturulan yeni öğrenme kültürü bilme, karar verebilme ve yapabilme yetkinliklerini birbirine bağlayabilir.

Akademiler insan kaynağının, dış beklentileri karşılayacak içsel beceri ve yetkinliklerini geliştirmekten ve bu yetkinlerine güvenmelerini sağlayacak kişisel gelişim ve kurumsal sürdürülebilirlikten sorumludur. Başarılı kurumsal akademilerin güçlü bir kimliği ve vizyonu vardır. Bu vizyon uygulamalarla hayata taşınır. Böylelikle akademinin kuruluşuna yol gösteren kuram doğrudan deneyimlenir, bilgi üretilir ve bu “yeni” bilgi, kurum stratejisinin temeli haline gelir. Bu nedenle her kurumsal akademinin kuruluş felsefesi, kendini ve kurumunu geliştirme yolculuğu kendine özgüdür.

Öğrenme ve gelişim modelleri

Klasik anlamda kurumsal akademi deyince ilk akla gelen etkinlik, öğrenme başlığında toplanan ve akademinin tüm eğitim ve öğrenme faaliyetlerini kapsayan alandır. Bu yaklaşımın önemli sakıncası, kendiliğinden hazır bir model beklentisi doğurmasıdır. Ülkemizde akademilerin geçmişi çok yeni olmasına rağmen, Morgan McCall, Michael Lombardo ve Robert Eichinger’in 1988’de “Deneyimin Öğrettikleri (The Lessons of Experience)” çalışması1 ile özetledikleri yaklaşım, beynin üst biliş özelliklerini göz ardı eden uygulamalardan yorulan ve kaçınan, eğitim birimleri uzmanları tarafından hızla kabul gördü. Bu çalışma, “liderlik becerilerinin” öğrenileceği kabulüne dayanıyordu. Sunduğu öğrenme ve gelişim modeli daha sonra 70-20-10 olarak formüle edildi.

70-20-10 modeli, öğrenme deneyimini üç farklı aşamada tasarlamak gerektiğini işaret ediyor (Şekil 1):

  • Zorlu ödevler (yüzde 70): Duruma ve zamana göre test edilmiş uygulamalar, zorlu deneyimlerle kazanılmış yaşantılar,
  • Gelişimsel ilişkiler (yüzde 20): Diğerinden öğrenmeye dayalı yol gösterici yaklaşımlar, koçluk, mentorluk,
  • Kurs ve eğitim (yüzde 10): Araştırmaya dayalı kuramsal ve güvenilir bilgi.

Şekil 1. 70-20-10 modeli.

Bu anlayışa göre öğrenmenin sadece yüzde 10’u formel, kalan yüzde 90’ı informel olarak gerçekleşiyor. Bu eğitim ve öğretim yapısı bugüne kadar fazla sorgulanmadan farklı kurum ve akademilerde kullanıldı. Bu anlayışa yönelik en baştaki eleştiri, ortaya koyulan yaklaşımın bilimsel temeli olmamasından geliyor. İlginç olan, öneriyi ortaya koyanlar da bunun daha çok gözlemsel olduğunu ve sezgiye dayandığını belirtiyorlar.

Bu modele yapılan başlıca eleştirileri şöyle özetleyebiliriz:

  • Sanal ve e-öğrenme gibi formel öğrenmeyi destekleyen sayısız teknolojiyi hesaba katmıyor.
  • ABD Çalışma Bakanlığı ve Çalışma İstatistikleri Bürosu (1996) tarafından yapılan bir araştırma ortalama % 30'luk formel öğrenmeyi ve % 70 oranında informel öğrenmeyi destekler nitelikte.
  • İnformel öğrenmenin formel öğrenmeye oranı öğrenilecek konu ve öğrenecek kişinin pozisyonu ve bağlamı ile ele alınmıyor.
  • Ayrıca bu model kurumdaki günlük iş akışını tanımlayan tipik bir öğrenme sunmuyor.
  • İçselleşen öğrenme (Pervasive learning)

Günümüzde öğrenme bilimi çalışmalarıyla paralel ve daha verimli görünen model Dan Pontefract (2013)’ın2 yaklaşımını desteklemektedir. Bu modelde öğrenme ve gelişimi destekleyen alanların oranları birbirine daha yakındır. Pontefract içselleşerek düşünme ve davranmaya nüfuz eden öğrenme formülünü 3-33 olarak kodlamıştır.

Bu anlayışa göre öğrenmenin % 33'ü informel, % 33'ü sosyal ve % 33'ü formel alanda gerçekleşir (Şekil 2). Alanların dağılımı şöyle açıklanabilir:

  • İnformel: Makale, kitap, web sitesi, webinar, çalıştay, vaka çalışması, mentorluk, koçluk vb.
  • Sosyal: Wiki, kullanıcı tarafından geliştirilmiş içerik, puanlama, tag’leme, video, blog, mikro-blog, tartışma vb.
  • Formel: e-öğrenme, konferans, fiziksel sınıf, sanal sınıf, forum, oyun temelli/oyunlaştırılmış öğrenme, performans değerlendirme, rotasyon vb.

Şekil 2. 3-33 modeli.

Pontefract’ın 3-33 yaklaşımı bugün bilim çevreleri tarafından kabul edilen yaygın bir öğrenme modelidir. Çağdaş öğrenme işbirlikçi, sürekli, bağlantılı ve toplum temelli bir gelişim zihniyetine sahip olmalıdır.

Sonuç

Kurumsal akademinin esas amacı, öğrenme, uygulama ve bozguncu yaklaşımın örgüt misyonu doğrultusunda gerçekleşmesini sağlamaktır. Eğitim bölümü çalışmaları soruna dayalı taleplerden oluştuğu için taktiksel veya operasyonel özellik taşırken, kurumsal akademi çalışmaları stratejik niteliktedir. Ayrıca bir kurumsal akademi, Endüstri 4.0’ın araçlarını kullanarak gelişimi özgün bir biçimde düzenlemelidir.

Kaynakça:

1. McCall, M.W., Lombardo, M.M., & Morrison, A.M. (1988). The lessons of experience: How successful

2. executives develop on the job. Lexington, MA: Lexington Books.

1. McCall MW, Lombardo MM, Morrison AM. The lessons of experience: how successful executives develop on the job. Lexington, MA: Lexington Books; 1988.

2. Pontefract D. Flat army: creating a connected and engaged organization. MA: Jossey-Bass; 2013.



 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.