KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 80


  Geri Bildirim

KAYNAK Dergisi Sayı:80

Dönem / Yıl:
EKİM-ARALIK 2019

İÇİNDEKİLER

Geri Bildirim Almak ve Vermek

Geri Bildirim sayısını hazırlarken

Sokrates Döneminde Bir Robot

Etkili Geri Bildirimin Altı Kuralı

Koçun Geri Bildirim Kılavuzu

Veriye Dayalı Geri Bildirim

Ortak Aklı Önemsiyoruz

Geri Bildirim Alma Yönündeki Engeller

Geri Bildirim Döngüsü

Hayatımızda Geri Bildirimler

Perakende Sektöründe Anlık Geri Bildirim Vermek

Akademik Kurumlar ve Geri Bildirim

Öğretmen Gelişimi ve Geri Bildirim

Geri Bildiriminiz Hediyeniz Olsun

İşletmenin Nabzı Geri Bildirimde Atar

Müşteri Geri Bildirimini Değerlendirmek

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Ortak Aklı Önemsiyoruz 

Makale Özgür Güneri Bakioğlu Holding, İnsan Kaynakları Grup Başkanı

Şirketler, aktif bir biçimde kendi değişim ve dönüşümlerini yönetirken, aynı zamanda pazardaki değişim ve dönüşümü de yönetmeye çaba sarf etmek zorundalar. Ancak bu şekilde yüksek rekabet gücüne erişebilir ve küresel pazarda kalıcı olabilirler. Tüm bunların ortasındaki ve karşılıklı etkileşim içindeki tek etken hiç şüphesiz insandır. Bu çevrimin içinde insanın varlığını anlamlı kılabilmek, potansiyelinden en yüksek düzeyde fayda sağlayabilmek, bu yolla da firmaları sürdürülebilir kılabilmek için iyi tanımlanmış yönetsel sistemlere ihtiyaç vardır. Bu felsefe ile yönetildiğine inandığım ve 15 yıldır üyesi olduğum Bakioğlu Holding, çekirdekten başlayıp 1973’ten günümüze entegre bir “ambalaj sanayi” geliştiren ve bunu uluslararası standartlara ulaştıran bir şirketler topluluğudur. Kurulduğu günden bu yana benimsenen değerler, iş yapma şekilleri ve anlayış, başarıyla ve sağlam bir kurum kültürüyle günümüze taşınmıştır. Bu sağlam kurum kültürünü geliştirmeye katkı sağlayan, ortak akılla ele aldığımız ve geri bildirimlerle yürüttüğümüz çalışmalarımıza değineceğim.

BAKİ Liderlik Ana Yasası, bu çalışmaların en önemlileri arasında yerini almaktadır. Tüm yönetimin ve kurucuların da için de olduğu çalıştaylar eşliğinde, kurum kültürümüzün ışığında liderlik ana yasamızı ortaya çıkardık ve takip eden süreçte bunu yetkinliklerimizle birleştirdik. 1973’ten bugüne kurum kültürünü doğru aktarabilmek, 2025 vizyonumuza değerlerle ilerleyebilmek, kurumsal davranışı doğru şekillendirebilmek adına çok önemli, isabetli bir çalışma olduğunu söyleyebilirim.

Her kurumda geçerli olduğu gibi biz de Bakioğlu’nu ve grup şirketleri’ni “çalışanlarımızın” temsil ettiği bilincinden hareketle; her bir çalışanımızın kurumsal felsefeyi, kurum kültürünü içselleştirmiş birer gönüllü elçiye dönüşmesini önemsiyoruz ve bu minvalde hareket ediyoruz. İşte tam bu noktada dış müşterilerimize de aslında dokunuyoruz. Tüm çalışma arkadaşlarımıza grubumuzun iş yapış şekillerini, etik anlayışını, bunca çabanın ardında yatan ulvi amacı yani misyonumuzu ve günün sonunda hep birlikte nereye varmak istediğimizi anlatan vizyon tanımımızı paylaşıyoruz. Benzeri şekilde tedarikçilerimize de bu resmi gösteriyoruz.

Tüm bu anlattıklarımdan yola çıkarak bütünsel bir anlayışla hareket etmeyi, her adımda başucu kitabımız niteliğinde olan “Kurum Kültürü Rehberi”mizi referans almayı, bu rehberde yazılı olanları “mış gibi” değil de, içselleştirmeyi sağlayacak şekilde faaliyetlerimizi yapılandırmayı çok kıymetli buluyoruz. Adil, şeffaf, hesap verilebilir bir kurum kültürünü ortak akılla yaşatmayı önemsiyoruz. Dünyada, pazarda, müşterilerimizde, tedarikçilerimizde, organizasyonumuzda yaşanan değişimlerin daima farkında olarak yönetim felsefemize yön veriyoruz. Farkındalığımızı, tasarladığımız güçlü “geri bildirim” sistemleri ile yaratıyoruz. Bu bağlamda farkındalığı çok yalın şekilde; organizasyonun içinde ve dışında gelişen olayları bilme, algılama ve duyumsama becerisi olarak tanımlıyoruz.

Geri bildirim, karşımızdakinin anlam dünyasıyla buluştuğunda anlam kazanır

Biz geri bildirimi; birçok anlamda “akışta” kullanıyoruz. Geri bildirimi “akışta” kullanmak aslında kurumun her alanında geri bildirimi yaygınlaştırmak anlamına geliyor.

Geri bildirimi; uzun soluklu gelişim programlarımızın kapanış sunumlarında, katılımcıların gelişim planlarına destek olmak, kişilik envanterlerini anlamlandırmak, gelişim program akışında hem yöneticiyi hem de katılımcıyı bilgilendirmek, kurum kültüründe nasıl geri bildirim yapılacağını anlatmak üzere birçok alanda yaygınlaştırmaya devam ediyoruz.

Sistematik olarak ele aldığımız geri bildirim süreçlerimizden bahsetmek istiyorum. Bunları;
  • Potansiyel çalışanlarımıza verdiğimiz ve onlardan aldığımız geri bildirimler,
  • Çalışanlarımıza verdiğimiz ve onlardan aldığımız geri bildirimler;
    • Çalışan bağlılığı anketleri,
    • İK sahada uygulamaları,
    • Performans yönetim sistemimiz,
    • 360 derece gelişim değerlendirme sistemimiz,
    • Çıkış mülakatları
  • Müşterilerimizden alınan geri bildirimler
olarak sınıflayabilirim.

Geri bildirim yalnızca kişi onu özümsediği zaman gelişime kapı açmaktadır. Bu noktada sistematik hale getirdiğimiz tüm geri bildirim süreçlerimizde geri bildirimin anlamlandırılması ve özümsenmesini çok değerli buluyoruz. Platon’un da ifade ettiği gibi “Bilirken susmak, bilmezken söylemek kadar kötüdür.” Bu bakış açısından hareketle tüm paydaşlarımızdan ama özellikle potansiyel ve mevcut çalışanlarımız ile müşterilerimizden gelecek geri bildirimleri gelişimin yapı taşı olarak görüyoruz.

Potansiyel çalışanlarımıza verdiğimiz ve onlardan aldığımız geri bildirimleri önemsiyoruz

Ağırlıklı işe alım sürecinde destek aldığımız önemli araçlarımızdan birisi olan değerlendirme merkezi uygulaması “geri bildirim” kültürü üzerine inşa edilmiş uygulamalarımızdan birisidir. Bildiğiniz üzere, değerlendirme merkezi bireyi yetkinlik temellinde değerlendirebilmek adına ortam yaratan kıymetli araçlardandır.

Bu noktada, değerlendirme merkezi grup şirketlerimizde ağırlıklı olarak yönetim ve üstü kadroların işe alım ve terfi süreçlerinde kullanılmaktadır. Her bir değerlendirme merkezi uygulaması sonrasında katılımcıya uygulamayı yürüten danışman psikolog ile birlikte bir geri bildirim görüşmesi gerçekleştirilmektedir. Bu geri bildirim görüşmesi, değerlendirme merkezi uygulamasına dâhil olmuş tüm adaylarımız için uygulanmaktadır. Olumlu adaylarımızın yanı sıra pozisyon özelinde olumsuz olan adaylar için de aynı özen ve içerikte gerçekleştirilmektedir. Dokunduğumuz tüm değerlere katkı sağlamayı önemsiyoruz.

Çalışanlarımıza verdiğimiz ve onlardan aldığımız geri bildirimleri önemsiyoruz
  • Çalışan bağlılığı anketleri: Yıllık planda düzenli şekilde uyguladığımız çalışan bağlılığı anketleri ile çalışanlarımızın gözünden aldığımız geri bildirimlerle yönetim felsefemize yön veriyoruz.

  • İK sahada uygulamaları: Tüm grup şirketlerimizde özenle uyguladığımız “İK sahada uygulamaları” ile anlık geri bildirimleri yaşamımıza dâhil ediyoruz.

  • Performans yönetim sistemi: Performans yönetim sürecimizin temelinde yatan hedefler kadar kritik olan diğer bir konu da hedefe ulaşma sürecinde çalışanların otomatikleşmiş davranışları ve bunlara ilişkin yetkinlik değerlendirme sürecidir. Performans yapımız içerisinde, hedeflere verdiğimiz özen ve matematiksel ağırlık kadar yetkinliklerin de değerlendirmesine önem veriyoruz. Bunun için her performans döneminde yapılan görüşmeler içerisinde gerçekleşen ve/veya gerçekleşmeyen hedeflere ilişkin oluşan konu başlıkları gündem maddesi yapılarak, çalışanın geri bildirim alması sağlanmaktadır. Bu geri bildirim “Hedefte neyi yaptın?” sorusundan ziyade “Hedefi nasıl ele aldın?” sorusunun cevabını bulmaya çalışmaktadır. Çalışan bu yaklaşım ile sadece yöneticisinden gelen bir yorumla sınırlı kalmayıp, aynı projede görev aldığı ekip arkadaşlarının bakış açısı ve var ise projede yer alan tedarikçi/danışman firma bakış açısı ve kendisinin bakış açısını elde edebilmektedir.

  • 360 derece gelişim değerlendirme sistemi: Bu sene yönetici ve uzman kadrolarımız ile beşincisini yaptığımız 360 derece değerlendirmelerde; önce aynaya bakıp sonra bu görüntümüzle barışık şekilde gelişmeye devam etmekteyiz. Bu doğrultuda; 360 derece değerlendirmenin adını 360 gelişim değerlendirme olarak kullanıyoruz. Bilindiği üzere 360 derece değerlendirme, kişinin kendisi ve çevresinden aldığı çoklu ve anonim bir geri bildirimdir. Değerlendirme sisteminin anonim olması, kişileri geri bildirimi daha derinine anlamaya itmektedir. İşte bu noktada çalışanın bu geri bildirimi önce anlamlandırması, sonra özümsemesi önemlidir. Geri bildirimi özümseyen kişi ancak ve ancak hem kendisine, hem de kurumun gelişimine katkı sağlayacak bir gelişim stratejisi oluşturmak için istekli olabilecektir. Geri bildirimi kişisel gelişimi desteklemesinin yanı sıra kurum kültürümüzde konuşma, tartışma, uzlaşma zemini yaratması açısından da önemsiyoruz. Anlamlandırmayı kolaylaştıracak şekilde kişinin kendisini nasıl gördüğü ile çevresinin algısı arasındaki benzerlikler ve farklılıkları konuşuyoruz.

  • Çıkış mülakatları: Çalışanlarımız kadar bizden ayrılmak isteyen arkadaşlarımızla yaptığımız yapılandırılmış mülakatlarımızdan edindiğimiz geri bildirimler yönetim felsefemize katkı sağlıyor.
Müşterilerimizden alınan geri bildirimleri önemsiyoruz

Nasıl ki “çalışan bağlılığı anketleri” yapıyor ve yol haritamızı buna göre çıkarıyorsak; müşterilerimiz tarafında da yine bağımsız araştırma şirketleri aracılığıyla “müşteri memnuniyeti anketleri” düzenliyoruz. Her iki araştırmanın sonuçları öyle örtüşüyor ki, neyi doğru yaptığımızı ve nerelerde gelişime açık alanlarımızın olduğunu net şekilde büyük resimde görebiliyoruz.

ÇBA sonucunda bir departmanımızda kritik şekilde bir memnuniyetsizlik söz konusu ise o departmandan müşteriye doğru uzanan sorunları ve müşteri şikâyetlerini MMA sonuçlarında görüyoruz. Ya da imaj kriterleri tarafında çalışanlarımız kurumumuzu nasıl algılıyorsa, müşterilerimizin de öyle algıladığını görüyoruz. Çalışanlar kurumlarını nasıl görüyor, algılıyor ve ona değer atfediyorsa dış paydaşlara da (müşteri, tedarikçi, potansiyel çalışan...vb) öyle yansıtıyorlar. O nedenle çalışanlarımızın memnuniyet sonuçları ile müşteri memnuniyet sonuçları arasında rahatlıkla bir bağlantı kurabiliyoruz.

Sonuç

Müşterilerimizle, tedarikçilerimizle, potansiyel ve mevcut çalışanlarımızla, dokunduğumuz her değerimizle aynı yöne bakabilmeyi ve ortak akılla iş yapmayı; bunu yaparken geri bildirim kültürünü bir gelişim aracı olarak kullanmayı önemsiyoruz. Bu çerçevede 2025 yılında Avrupa’nın ilk 5 esnek ambalaj üreticisi arasında yer alma hedefimize 1.800’ün üzerindeki çalışanımızla ilerlemekten; misyon tanımımızda olduğu gibi sürekli yatırım ve gelişimle, yer aldığımız tüm faaliyet alanlarında “en iyiye” ulaşarak ülkemize değer katan, dünya çapında saygın bir şirketler topluluğu olmaktan, “baki” kalma hedefimiz için faaliyetlerimize geri bildirim kültürümüzle yön vermekten gurur duyuyoruz.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.