KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 81-82


  Mentorluk

KAYNAK Dergisi Sayı:81-82

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 220

İÇİNDEKİLER

Usta'dan Mentor'a

Usta'dan Mentor'a sayısını hazırlarken

Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

Online Döngüsel Mentorluk

Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

“İlk Fırsat”ta Mentorluk

Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi 

Makale Dr. Mahmut Demirkan - THY Teknik A.Ş., Eğitim Başkanı

Bir kişisel eğitim aracı ve yöntemi olarak kökeni oldukça eskilere dayanan mentorluk, son 20-25 yıllık dönemde kurumlarda hayata geçirilen yeni yönetim yaklaşımları ve insana verilen “değer” çerçevesinde daha “yaygın ve programlı” bir şekilde uygulanır olmuştur.

Kısaca mentorluk, “bilgece ve güvenilir yol gösterici öğütler vermek” anlamına gelir. Başka bir deyişle; “deneyimli ve konusunda uzman bir kişinin (mentor) bilgi ve deneyimini, diğer bir kişiye (mentee-protégé) aktardığı ve ona örnek olduğu öğrenme ve gelişim ilişkisidir.1

Kurumsal mentorluk ise, söz konusu ilişkinin bir organizasyonda, belli bir program dâhilinde yürütülen, yapılandırılmış halini ifade eder. Mentorluk, kişilerin hem mesleki olarak, hem de kişisel olarak gelişmelerine imkân tanıyan, destek alan kişinin farkındalığını arttırarak yönünü bulmasını amaçlayan, bu amaç doğrultusunda hem mentorluğu üstlenene, hem de mentorluk alana, dolayısıyla da kuruma fayda sağlayan bir uygulamadır.2

Mentorluk ilişkisi, karşılıklı güven ve gizlilik esasına dayanan ve birtakım ilke ve kurallar çerçevesinde yürütülen bir süreçtir. Bu süreç boyunca mentordan; iyi bir dinleyici, uyumlu, empati kurabilen, farkındalık yaratan ve güçlü sorularla karşısındakini kendi çözümlerini bulması için cesaretlendiren, yönlendiren ve ona sürekli geri bildirim veren biri olması ve görüşme süresince güvenli bir ortam
sağlaması beklenir.

Kurum kültürü ve yöneticilerin zihin yapıları

Kurum kültürü kısaca, kurum içinde yer alan bireylerin davranışlarını yönlendiren normlar, değerler, inanç ve alışkanlıklar bütünü olarak tanımlanabilir. Kurum kültürünü etkileyen birçok faktör vardır. Ancak kurum kültürünün temel belirleyicileri; kurumsal değerler, normlar, inançlar ve tutumlardır. Bunlar da genellikle kurucular, liderler veya öteden beri kurumda söz sahibi olan kıdemli yöneticilerin değer, norm, inanç veya tutumlarına göre şekillenir.

Dolayısıyla kurum kültürüne genellikle kurucular, liderler veya yöneticilerin zihin yapıları, düşünce ve anlayışları şekil verir, çalışanlar da bu unsurları kabul edip paylaşırlar. Paylaşılan unsurlar benzeştiği biçim ve ölçüde kültür gelişir, güçlenir ve devamlılık kazanır.

“Sorularınız Değişirse, Hayatınız Değişir” adlı eserinde Marilee Adams, insanın farkında olsun ya da olmasın her an bir seçim yapma halinde olduğunu, seçim sırasında “yargılayan” veya “öğrenen” zihin modelinde bulunduğunu, seçiminin pozitif ya da negatif olarak hangi yöne evrileceğini o anda bulunduğu bu zihin modelinin şekillendirdiğini belirtir.3 Adams’a göre; çoğu zaman öğrenci ve yargıç zihin yapıları arasında gidip geliriz, yani kendimizi her an her iki zihin modelinden birinde bulabiliriz, çoğunlukla da yaptığımız seçimlerin farkında bile olmayız. Ancak her an bir seçeneğimiz vardır ve önemli olan yargılayan zihniyetteyken bunu fark ederek, öğrenen zihniyete geçebilmektir. Aslında başarının anahtarı da burada gizlidir.

O halde diyebiliriz ki, kurum kültürüne şekil veren ve kurum içerisinde yapılandırılmış mentorluk uygulamasını başlatmak ve mentor olarak sürece katılmak isteyen yöneticilerin “zihin yapılarının bilinçli hale gelmesi” yani; daha yapıcı, daha esnek, daha öğrenen bir zihniyet modeline geçmesi ve bunu da mümkün olduğunca sürdürülebilir kılması gerekir. Çünkü sürekli yargılayan bir zihniyetle uzun soluklu bir ilişki yürütülemez ve yargıç pozisyonundayken kimse bir başkasına yardım edemez.

Öte yandan çalışan davranışları ve liderlik tarzları hakkında yapılan birtakım araştırmalar iş hayatında yöneticilerin mentorluk için hayati öneme sahip olan; “dinleme”, “geri bildirim verme” ve “empati gösterme” gibi temel becerilerde yetersiz olduğunu göstermektedir.4Bu araştırmalar aynı zamanda yöneticilerin genellikle hangi zihin yapısında olduğuna, yapılandırılmış mentorluk uygulamalarına nereden başlanılacağına ve hangi konulara öncelik verileceğine işaret etmektedir.

Programın uygulanması ve tarafların sorumlulukları

Bir mentorluk programının başarısı ve programdan beklenen faydanın gerçekleşmesi; başta karar vericiler ve özellikle de tepe yönetimi olmak üzere, mentorluk programını organize eden ve mentorluk ilişkisine giren tarafların zihin yapılarının uygunluğuna ve uyumuna bağlıdır. Bu uyum, etkin bir mentorluk programının temel şartıdır ve programın tasarımından uygulanmasına ve sonuçlanmasına kadar sürmelidir. Bu uyumun sağlandığına kanaat getirildikten sonra programa başlanabilir.

Daha sonra programı organize eden ve yönetenlerin program süresince aşağıdaki çalışmaları yaparak programın amaca uygun ve etkin bir şekilde yürütülmesini sağlamaları
beklenir:

• Bu çerçevede önce; programın gerekliliği ve beklenen sonuçlar, sürecin ne şekilde işleyeceği, mentor potansiyeli ve mentorluk alacak hedef kitle vb. hususlar tanımlanarak karar vericilerin onayına sunulur.

• Programın uygulanmasına karar verildikten sonra, uygun iletişim kanalları kullanılarak şeffaf ve anlaşılır bir şekilde programın tanıtımı yapılır, ilgili tarafları ve özellikle de yöneticileri öğrenen zihin modeline çekerek olumlu kanaat oluşturulur.

• Mentorluk yapacak tecrübeli kişiler belirlenerek program öncesi gerekli eğitimleri almaları sağlanır. 

• Mentorluk alacak gönüllü ve istekli kişiler belirlenir, program ve uygulama usulleri hakkında bilgilendirilir. Onların inisiyatifleri doğrultusunda uygun mentorlarla eşleştirilmeleri sağlanır.

• Programın aksamadan işlemesi ve olumsuz bir durumla karşılaşıldığında gerekli düzeltmelerin yapılması için çeşitli metot ve araçlarla süreç boyunca program izlenir, program sonunda bir değerlendirme raporu hazırlanarak karar vericilere veya tepe yönetime sunulur.

Öte yandan hem mentorun, hem de destek alacak kişinin gerek program başlamadan önce gerekse de mentorluk görüşmelerinde dikkat etmesi gereken hususları da şu şekilde özetlemek gerekir:

Mentorun sorumlulukları

Deneyimli ve konusunda uzman bir kişinin gönüllü olarak, bilgece ve güvenilir bir şekilde, yol gösterici öğütler vererek, bilgi ve deneyimini paylaşmaya istek duyması, onun mentorluk konusunda zihinsel olarak belli bir farkındalığının oluştuğu anlamına gelir. Ancak bu farkındalık uygulamada yeterli olmayabilir. Bu kişinin mentorluk becerileri ve metodu hakkında da bilgi sahibi olması ve kendini geliştirmesi gerekir. 

• Mentorluk, ancak öğrenen zihin modeliyle yapılabilir. Bu doğrultuda mentor; iyi bir dinleyici olmalı, empati kurabilmeli, uygun sorularla mentorluk alan kişiyi yönlendirmeli, karşısındakini rahatsız etmeden öğüt verebilmelidir. Bu ve benzeri becerilerde zayıflık hissediyorsa da, bunu gidermeden mentorluk yapmamalıdır.

• Mentor, mentorluk sürecinin  başında samimiyeti, içtenliği, tutum  ve davranışlarıyla destek verdiği kişide güven yaratmalı, söz ve davranışlarında tutarlı olduğunu göstermelidir.

• Mentor, uygulama sürecine görüşmelerin kurallarını tanımlayarak başlamalı, buna uygun formatta ve zamanını etkin kullanarak, her görüşmede destek verdiği kişi ile uyumlu bir şekilde süreci yönetebilmelidir. 

• Mentor, destek alan kişiyi kendine  bağımlı hale getirmeden uygun bir destek zemini yaratmalıdır.5 

• Mentor, destek alan kişinin problemlerini çözme eğiliminde olmamalı, başarıyı kendisinin yakalaması gerektiği konusunda onunla fikir birliği sağlamalı, bu doğrultuda ona uygulanabilir öğütler ve geri bildirimler vermelidir.6 Mentorluk desteği alan kişilerin sorumlulukları Mentorluk desteği alan kişilerin de, katıldıkları programın kurumsal bir uygulama, belli bir plan ve bütçe çerçevesinde yürütüldüğünün bilinciyle, kendi gelişimleri için şu temel hususlara dikkat etmesi beklenir: 

• Bu kişilerin öncelikle mentorluk desteği alma konusunda istekli ve gönüllü olmaları gerekir. Doğal olarak bu kişilerin gelişime açık, meraklı ve öğrenen zihniyette oldukları varsayılır, ancak destek almaya ne kadar hazır oldukları konusunda farkındalıkları yüksek olmayabilir. Dolayısıyla mentorluk desteği almadan önce edinme öğrenme sürecinin uzun ve sabır gerektirdiğinin bilincinde olmaları gerekir.

• Bu doğrultuda kendilerinden bir edinme-öğrenme planı yapmaları ve bu planı uygulamaya hazır olduklarını göstermeleri beklenir. 

• Destek alan kişinin, süreç esnasında mentor tarafından belirlenen görüşme kurallarına, zamana ve gizlilik ilkelerine uyması gerekir. 

• Destek alan kişinin, mentorunu dikkatle dinleyip tavsiyelerine uyması, önerilerinin dışında ondan özel ayrıcalık talep etmemesi beklenir.7 

• Mentorluk görüşmeleri dışında, programa ilişkin olarak tanımlanmış genel kurumsal kural, ilke ve değerlere bağlı kalması, iradesi dışında ortaya çıkan olumsuzluklar hakkında geri bildirim vermesi gerekir. 

Sonuç

Kurumsal “yapılandırılmış mentorluk programı” sadece insan kaynakları departmanının istemesi ve inisiyatifiyle hemen başlatılıp yürütülecek bir program değildir. Programın başlatılması, sağlıklı bir şekilde yürütülmesi ve beklenen sonuçların alınması; diğer birçok yönetsel karar ve uygulamada olduğu gibi, tepe yönetimin zihin yapısı ile ilgilidir. Zihin yapısı “öğrenen” modelde ve özellikle de programın sonuna kadar bu özelliğini devam ettirebilir durumda  olmalıdır. Çünkü bu durum mentorluk yapmaya uygun bir ortamın ve yönetim kültürünün varlığı anlamına gelir. Ancak bu konuda olumlu bir kanaat oluşur ise sürecin tasarım ve planlama aşamasına geçilebilir ve nispeten daha kolay olan ve taraflardan beklenen diğer gereklilikler sağlanabilir. 

Kaynakça:
1. Uyar D. Koçluk ve mentörlük süreci [İnternet]. Uygun erişim: http://www.navitas-tr.com/makale.php?id=4, 21.02.2020.
2. Baltaş A. Türk kültüründe yönetmek (10. Baskı), Remzi Kitabevi; 2017, s. 203-204.
3. Adams M. Sorularınız değişirse, hayatınız değişir. İstanbul: Beyaz Yayınları; 2017.
4. Baltaş, a.g.e, s.: 57. 5. Luecke R. İş dünyasında koçlar ve mentorlar (Çev.: Ümit Şensoy). İşbankası Kültür Yayınları; 2009, s. 129.
6. Luecke, a.g.e., 129.
7. Luecke, a.g.e., 134.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.