KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 81-82


  Mentorluk

KAYNAK Dergisi Sayı:81-82

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 220

İÇİNDEKİLER

Usta'dan Mentor'a

Usta'dan Mentor'a sayısını hazırlarken

Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

Online Döngüsel Mentorluk

Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

“İlk Fırsat”ta Mentorluk

Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk 

Makale Ayşegül Özsan - Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi ve Yönetici Koçu

Değişimin hızının ve kapsamının belirlenemediği, olayları anlamakta zorlandığımız ve öngörü yapamadığımız bir dönemden geçiyoruz. Belirsizlikler, ekonomideki dalgalanmalar, dijital dönüşümün yarattığı hızlı değişim, artan çalışan talepleri ve müşteri beklentileri, sosyal ve çevresel faktörler gibi birçok etkenin olduğu bir dönem V.U.C.A.

Bu dönemde, çalışanlar; kendileriyle güvene dayalı güçlü ilişkiler kurulmasını, kişisel ve mesleki gelişimlerine odaklanmayı, geribildirim almayı, takdir görmeyi her zamankinden daha fazla önemsiyorlar. Araştırmalar ise bu konuda daha alınacak çok yol olduğunu gösteriyor. Örneğin Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği (ATD) çalışmasına göre, Fortune 500 şirketlerinin yüzde 71’i, deneyimli ve bilgili çalışanların, daha az deneyimli ve daha az bilgili çalışanlarına tavsiye ve rehberlik sağladığı kurumsal mentorluk
programlarını tercih ediyorlar.

Gallup1’un yaptığı çalışma sonuçlarına göre de; çalışanların sadece yüzde 22’si performanslarının onları motive edecek şekilde yönetildiğini, sadece yüzde 19’u yöneticileri ile hedeflerine ulaşma adımları hakkında konuştuklarını ifade ediyor. Aynı çalışmada çalışanlar, sayılarının üçte birinden azının yöneticilerinin onları hedef belirlemeye dahil ettiğini, daha da azının da yöneticilerinden performanslarını artırmalarınayardımcı olan geribildirim aldıklarını söylüyorlar.

Bu belirsiz, karmaşık dönemde, çalışanın sesini dinleyen kurumlar, eğitim akademileri, mentorluk uygulamalarını devreye sokuyor. Bu kurumlar performans yönetimini, çalışanları yılda iki kez değerlendirmekten ibaret görmüyor. Değerlendirmelerinin etkinliğini artırmayı, sürekli gözlem ve geribildirimlerle çalışan gelişimine odaklanıp, onları güçlendirerek performans artışı sağlamayı amaç olarak belirliyorlar.

Başarılı performans değerlendirmelerinde mentorluk

Mentor hangi davranışlarıyla mentinin performansını yükseltmede rol oynuyor? 
Bu sorunun cevabını mentorun sorumluluklarını paylaşarak verebiliriz: Mentor:

• Mentinin tüm süreçlerinde onunla iş birliği yapar, yönlendirir, bilgi desteği verir, doğru kaynaklara ulaşmasını sağlar. 

• Onun, hedeflerine ulaşabilmesi için, harekete geçme ve karar alma motivasyonunu artırır. Onu düşündürerek, gerekirse kendi deneyimlerini paylaşarak ve çözüm seçeneklerini göstererek harekete geçmesini sağlar. 

• Her etkileşimi, soruyu ve hatta çatışmayı gelişim fırsatı olarak görür. Amacı onların, çoklu düşünce ve problem çözme yetkinliklerini geliştirip, olası ilk zorlu durumda mentora başvurmalarını önlemektir. Bu çalışanın özyeterliliğini artırırken, mentora da iş devretme, öncelikleri planlama imkânı verir.

• Zorlukları ve çatışmaları kendi güçlü sorularıyla buluşturur. 

Etkili mentorlukta soru sormak: Sorular mentorun süreci yönetmedeki en önemli silahıdır. Mentor soruları sorarken aşağıdaki konulara dikkat eder: 

Samimi olmak: Mentorluk anları mentinin yardıma ihtiyacı olan anlardır. Mentor, manipüle veya kontrol etmez. Doğrudan çözüm sunmaz. Mentinin, hedeflerine ulaşmasına nasıl yardımcı olabileceğini öğrenmek için dürüst bir çaba gösterir. 

Etkili olmak: Mentor, iletişimi etkinleştirmek için sorular sorar. Geçmişe yönelik, neden, niçin gibi sorgulayıcı, ilkel beyni gıdıklayan sorular yerine, geleceğe yönelik kim, ne, nerede, ne zaman veya nasıl ile başlayan soru kalıpları seçer. Karşı taraf konuşurken sessizliğin sihrini kullanır. Dinler, öğrenmeye çalışır. Burada amaçlanan, sorunların ne olduğunu anlatırken, mentiyi düşündürmek, kendi kendine çözümü bulmasını sağlamaktır. Kendi kendine çözümü bulmak mentinin, o işi başaracağına dair inancını artırır. 

Zorlayıcı olmak: Mentor, mentinin çözümlerine zorluklar katarak onun performansını iyileştirmeyi hedefleyen, meydan okuyucu sorular sorar. Meydan okuma, mentinin zor durumlarda yılmadan mücadele etmek için var olan yeteneklerinin farkında olmasını sağlar. 

Düşünce ve duygulara odaklanmak: Mentor, mentinin düşüncelerini ve duygularını ortaya çıkaran teşvik eden sorular seçer. Düşünce ve duygularını dinler. Böylece, menti, gerekçelerini, önyargılarını veya gündemini çekinmeden ortaya koyar. Bu sorular, mentorun, mentiyi gerçekten tanımasına, ortak bir zeminde güvene dayalı ilişki kurmasına yardım eder.

Yetkinliğini göstermek: Mentor, yetkinliğini, uzmanlığını ortaya çıkaran, anlamlı çözümler düşündürtme yeteneğini gösteren sorular sorar. Bu tür sorular, mentinin etki alanını kullanarak çözüm bulunabileceğine dair güven vermelidir. 

Etki alanı kullanımı: Çalışanlar mentorluk alırken şikâyet etmeye, ilgi alanlarında zaman geçirmeye kolaylıkla kaçabilirler. Mentor, güçlü sorularıyla, mentiyi etki alanına çeker. Bu deneyimi sonucu hedeflenen, mentinin, mentorun yokluğunda da olumlu akıl döngüsünü korumasıdır. Bu da mentinin olumlu tutum yönünün güçlenmesine neden olur.

Mentorluk ile performans artırmakMentor güveni artırarak, mentinin güçlü yönleri ve gelişim alanlarına odaklanmasını sağlayarak başarısına katkıda bulunur. Karşılıklı bilgi alışverişini teşvik ederek, daha hızlı öğrenme ve gelişme sağlar.  Mentorluk süreçlerinin doğru kurgulandığı şirketlerde, çalışanlar onlardan beklendiği için değil, profesyonel büyümenin yörüngesinde, değerli bir çalışan olduklarını hissettikleri, işlerinde anlam buldukları için büyük bir adanmışlıkla çalışırlar. Mentorluk süreci, sadece performans artırmakla kalmaz, kuruma bağlılık oranlarını da yükseltir. 

Mentorluk büyümeyi hızlandırır: Mentorluk, yöneticilerin menti ile sürekli iletişim halinde olmasını, gelişim için belirledikleri hedeflere ulaşma adımları hakkında konuşup yeni eylem planları yapmasını ve bunu takip etmesini gerektiren bir süreçtir. Etkin bir mentor, takip için zaman ayırır, mentinin kariyerinde ilerlemesi için gerekli beceri ve yetkinlikleri geliştirmesine yardımcı olacak yeni bir dizi araç ve kaynak sunar. 

Mentorluk, sosyal bağları güçlendirir: Kendine mentor atanan menti, gelişim hedeflerine odaklanır. ‘Odaklanılan şey gelişir’ yasası burada da devreye girer. Hedeflerine odaklanan menti organizasyonda daha çok tanınır, kabul görür, iş yerinde kurduğu güçlü sosyal ağlarını geliştirir. Bu bağlar çalışanın işine duyduğu ilgiyi, adanmışlığı artırıp, daha fazla üretim ve daha iyi performans göstermesini sağlar. 

Mentorluk bireysel ve ekip hedeflerini hizalar: Mentorluk süreci, tüm ekibin belirlenmiş beceri veya yetkinliğini artırarak ekip performansını artırmayı da hedefler. Mentorluk yönetim kademesinde olmayan kişilerin liderlik rolü üstlenmelerini sağlar: Mentorluk, sorumluluk duygusu ve sahiplenme duygusu sağlayarak mentorluk yapan kişilere de fayda sağlar. Yönetici veya süpervizör olmayan kişileri bu rollere hazırlayacak deneyimleri kazandırır. 

Sonuç

Performans yönetimi artık çalışanları düzenli olarak değerlendirmekten ibaret değil. Geçmiş başarı ve başarısızlıkların değerlendirilmesi bugünün çalışanlarını motive etmiyor. Bunun yerine çalışanlar, mesleki ve kişisel gelişimlerine öncelik verilmesini istiyorlar. Büyüme ve kariyer geliştirecek fırsatların verilmesi, bu yolda attıkları her adımda geri bildirim yapılması onları motive edip yüreklendiriyor. Güçlü bir yetenek yönetimi programı ile birleştiğinde, mentorluk, çalışanların beklentilerini gerçeğe dönüştüren bir yöntem olarak görülüyor.

Kaynakça:
1 Driving Performance with Employee Mentoring [İnternet]. Uygun erişim: https://talentguard.com/driving-performanceemployee-mentoring/
2 Mentoring to Boost Performance with Employee Development  [İnternet]. Uygun erişim: https://www.business2community. com/leadership/mentoring-to-boost-performance-withemployee-
development-0265605




 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.