KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 81-82


  Mentorluk

KAYNAK Dergisi Sayı:81-82

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 220

İÇİNDEKİLER

Usta'dan Mentor'a

Usta'dan Mentor'a sayısını hazırlarken

Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

Online Döngüsel Mentorluk

Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

“İlk Fırsat”ta Mentorluk

Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk 

Makale Duygu Sivrioğlu - Ozon Tekstil, Genel Müdür

Yüksek performanslı bir kültür yaratmak, günümüz dünyasında şirketlerimizin birincil  gündemlerinden biri oldu. Her ne kadar teknoloji ve dijital dönüşüm odak alanlarımızsa da, çalışanlarımızın gelişimini sağlamadan yüksek performanslı bir kültür oluşturmamız artık mümkün değil. 

Ozon Tekstil %100 Defacto iştiraki olan, konfeksiyon alanında farklı kategoriler olarak nitelendirilen, dokuma, denim, örme ve triko ürün gruplarında 223 beyaz yaka, 411 mavi yaka çalışanı olan, İstanbul merkezli, Sivas ve Batman’da kendi üretim tesisleri bulunan bir üretim organizasyon firmasıdır.

2018’in son aylarında Ozon Tekstil olarak “Yalın Düşünce”ye (Yalın Yönetim & Yalın Üretim) yönümüzü çevirdik. “Yalın”da en önemli kavram insanı geliştirmek, değere odaklanmak, israflardan kurtulmak. “Yalın ve mentorluk birlikte, performansı iyileştirmek için verimli ve etkili bir döngü yaratır” düşüncesine inandık. Yalın prensipleri kullanan organizasyonlar aynı zamanda mentorluğa dayalı liderliği, kurum içi mentorluk ve öğrenme kültürünü kullanırlarsa, maksimum performans için en ideal ortam oluşmuş olur. Bunun nedeni, “Yalın”ın özü olan sürekli öğrenme kültürü ile insanların konfor alanından çıkmak, yeni öğrenme alanlarına girmek zorunda olmaları ve potansiyellerini destekleyen mentorluk süreci ile bunu geriye dönmeyecek şekilde davranış değişikliği ile kalıcı hale getirmeleridir.

Yalın felsefeyle gelişime odaklanmak

Ozon Tekstil olarak 2019 yılı sonunda “Geleceğin Liderleri” isimli, “Yalın Üretim ve Yalın Yönetim” süreçlerini destekleyecek bir kariyer programına, aslında büyük bir İK projesine başladık. Geleceğin Liderleri programımızı; tekstil-konfeksiyon sektörünü bilen, yalın uygulamalara vakıf, Hogan araçlarını etkin kullanabilen bir stratejik İK danışmanı ile birlikte yürüttük. 

Geleceğin liderleri programında yola çıkarken, esas odağımız programa katılacak kişilerin daha önce iş veya öğrencilik hayatında neler yaptığını, değer yarattığı konuları ve bu kariyer programına katılarak Ozon Tekstil bünyesinde neler başarmayı hayal ettiğini anlatma, potansiyelini gösterebilme imkânı sağlamaktı. Yıla göre kıdem alma dönemi eskide kalırken, teknolojinin bu kadar ilerlediği, bilginin nasıl öğrenileceğinin değiştiği günümüzde, kendini geliştirmeyen, ekibini geliştirmeyen yöneticilerin devri bu proje ile Ozon Tekstil’de de kapanmış oldu. 223 beyaz yakamızdan içlerinde direktör ve müdürlerin de olduğu 105 çalışanımız “Geleceğin Liderleri” programımıza başvurdu. Programa başvurup sunum yapan bu 105 kişiyi tek tek yarımşar saat dinledim, sunum için yapılan hazırlıklar gerçekten çok heyecan verici idi.

Sunumlar sırasında yenilikçi yaratıcı fikirleri olanlar, iyi performans gösteren ve özellikle bizim sektörümüzde çok değerli olan çekirdekten yetişmiş çalışanlarımız da vardı. Çekirdekten yetişen grubumuz üretimdeki mavi yaka arkadaşlarımızla birlikte çalışan kişilerdi ve yaratıcı projeler grubunun geleceğe yönelik fikirleri açısından, bu kişilere yapacağımız yatırım bir kat daha önemliydi. 

Geleceğin Liderleri Programına başvuran herkes Baltaş’ın “Hayalistan” iş oyununa katıldılar. Bu iş oyunundan ekip birliği ve ortak hedefe koşmanın ne kadar önemli olduğunun farkındalığını kazanarak döndüler. 105 kişi sunumlarından sonra gruplara ayrıldı, toplamda 7 farklı grubumuz oluştu. Sunumlar sonunda gruplara, bazen de kişinin ihtiyacına göre eğitim ihtiyaçlarını terzi usulü belirledik. 

Birinci önceliğimiz kişinin kendini daha iyi tanıması ve farkındalığının artması idi. Bu aşamada Baltaş’ın iş ortağı olan Hogan Assesment Systems’ın HPI (kişilik envanteri), HDS (baskı altında eğilimler) ve MVPI (Hogan değerler ve yönelimler) raporlarını kullandık. Yüksek potansiyel gördüğümüz bazı kişilere ise HIPO (high potential talent) envanterlerini uyguladık. Bu testler ile önce kişi kendisi ile yüzleşti, davranışlarının altına yatan kişilik özelliklerini, baskı altında nasıl davranış sergileme potansiyeli olduğunu ve kararlarını yönlendiren değerlerini tanıdı. Güçlü oldukları alanları, ekipte oynadıkları rolleri, hangi yetkinliklerinin hangi kişilik özellikleri ile ilişkili olduklarını anlama fırsatları oldu.

Gelişim yolculuğunda mentorluk ihtiyacı

Mentorluk ve koçlukta çalışanlarınıza kendilerini daha ileriye götürmek için sistematik bir biçimde yardım edersiniz. Çalışanın ve organizasyonun potansiyelini serbest bırakır, çalışanın performansının gelişmesini, isteğinin ve iş tatmininin artmasını sağlarsınız. Ayrıca mentorluk ve liderlik yapan kişinin iletişim, motivasyon, delegasyon, yetkilendirme, planlama ve ölçme becerilerini artırırsınız.

Etkin öğrenmede istatistikler gösteriyor ki;

• Okuyarak öğrenme %10,
• Ses/görüntü ile öğrenme %20,
• Tartışma grubu ile öğrenme %50,
• Yaparak öğrenme %75
• Mentorluk ve koçluk ile öğrenme %90.

Çalışanlarımız bazen ne yapmaları gerektiğini bilmiyor, bazıları nasıl yapılacağını bilmiyor, kimileri neden yapmaları gerektiğini bilmiyor, bir kısmı yaptıklarını zannediyor, kendi yöntemlerinin daha iyi olduğunu düşünüyor ya da yaptığının işe yaramayacağını düşünüyor ve korkuyor. Bu kadar engele rağmen, mentorluğa dayalı liderlik ve öğrenme varsa, şirket ve yönetim olarak biz şartları oluşturabilirsek çalışanların gelişmesi çok olasıdır.

Biz de bu sebeplerle “Geleceğin Liderleri” programına seçilen bazı kişiler için “Kurum İçi Mentorluk” programını da başlattık. Programın sağlıklı yürüyebilmesi için öncelikli olarak yöneticilerimizden mentorluk yapabilecek olanları belirledik. Mentorluk yapacak kişiler de Hogan geri bildirimlerini aldılar, kişilik özelliklerinin hangi yetkinlikler ile nasıl ilişkili olduğunu öğrendiler, “Kurum İçi Mentorluk”, “Geri Bildirimin Formülü” eğitimlerini de mentorluk sürecine başlamadan tamamladılar. Bu süreçte kendi aralarında mentor, danışan ve gözetmen olarak farklı pratikler yapıp aldıkları kurum içi mentorluk eğitimlerini (dinleme, etkin soru sorma vs.) pekiştirdiler.

“Geleceğin Liderleri” programı sırasında, kendi iletişim ağım ile tamamen sektör dışından, profesyonel iş hayatında olan 4 kişilik bir gönüllü mentorlar grubu oluştu. Gönüllü mentorlarımız Anadolu’daki 7 kadın çalışanımız için onların kariyer yolunda mentorluk yapmaya başladı.

Mentorluk süresince en önemli hedefimiz mentorluk alan kişilerin kariyer planlarını hazırlama ve izleme konusunda gelişmelerini sağlamaktı. Bu nedenle, mentorluk yapacak kişiler de kendi kariyer planlarını hazırladılar, aksiyon planlamalarını tamamladılar. Burada en önemlisi “Geleceğin Liderleri” programına katılan herkese bir yol haritası, kariyer planı hazırlama aracı sunuldu.

Ozon Tekstil olarak programa katılanların kullanabilecekleri kariyer planı hazırlama ve izleme kılavuzunu hazırladık ve eğitimlerini verdik. Eğitim sonrasında programa seçilen kişiler, yöneticilerinden veya mentorundan destek alarak bu kılavuzu doldurmaya ve aksiyon planlarını takip etmeye başladılar.

Sonuç

Ozon Tekstil “Geleceğin Liderleri” programımızın her sene, gelişerek devam etmesini planlıyoruz, öğrenen organizasyon için mentorluk ve mentorluk ise bu programın en önemli parçası olmaya devam edecek. “Yeterince iyi asla yeterince iyi değildir” ilkesi, “Yalın” kültürün de bilinen bir prensibidir. Mentorlukta bulunduğumuz yer asla durmamız gereken yer değildir, daha ortaya çıkacak mutlaka potansiyel vardır. Önce kendiniz sonra ekibiniz için kurum içi mentorluk ve mentorluğa dayalı liderlik ile mükemmele doğru iyi yolculuklar dileklerimle… 


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.