KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 81-82


  Mentorluk

KAYNAK Dergisi Sayı:81-82

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 220

İÇİNDEKİLER

Usta'dan Mentor'a

Usta'dan Mentor'a sayısını hazırlarken

Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

Online Döngüsel Mentorluk

Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

“İlk Fırsat”ta Mentorluk

Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi 

Makale Handan Odaman Uşaklıgil - Baltaş Grubu, Akademik Çalışmalar

Yaşam tercihlerimizde bize yön ve güven vermiş kişileri mentorumuz; diğer deyişle akıl hocamız olarak benimseriz. Ancak kendi aklımızı beğenme dürtümüze ters düşen akıl danışma ihtiyacımız, bu konuda da seçici davranmamıza neden olur. Bizden daha deneyimli veya bilgili olsa dahi, her aklı beğenmeyiz. Kişinin sadece uzmanlığına bakarak değil, dünden bugüne ve bir bütün olarak bizi ne kadar tanıdığına, bizimle ne kadar benzeştiğine göre karar veririz. İşte bu ayrım, mentorluk sistemindeki informel ve formel uygulamaların tercih edilme farkının da temelini oluşturur. 

İnformel mentorluk, mentorluk veren ve alan kişilerin doğal biçimde bir araya geldiği bir ilişki içinde gerçekleşir. Birbirine karşı duyulan dostluk, kişisel ve mesleki saygı ile yürütülür. Kurulan ilişki genellikle uzun dönemlidir. Ancak kurumdaki birçok kişi informel bir mentorluk ilişkisi geliştirme fırsatına sahip olmayabilir ve kurum içinde formel mentorluk programlarına ihtiyaç oluşur. Formel mentorlukta yapılandırılmış bir program söz konusudur. Mentorluk ilişkisi genellikle kısa sürelidir ama uzun vadede informel olarak gelişeceği ümit edilir.  Mentorluk vereceklerden gönüllü katkı sağlamaları, mentorluk alacaklardan ise gönüllü katılımları beklense de, bir seçim ve atama süreci işletilir. Formel mentorluk, bazı yönlerden informel mentorluk kadar etki yaratmayabilir, ancak kurumun hala izlemesi gereken bir süreçtir.1

Çalışan ve kurum gözünden iki sürecin karşılaştırması 

Cotton ve Ragins’in 1162 çalışandan elde ettiği veriye göre,2 erkek ve kadınlar informel mentorluk ilişkisinden benzer fayda ve memnuniyet sağlamasına rağmen, formel mentorluk alan kadın çalışanların daha az memnuniyet duyduğu görülmüştür. Aynı zamanda bu kadın çalışanlar; formel mentorluk alan erkeklere, mentorluk almayan erkek ve kadınlara kıyasla daha düşük kariyer bağlılığı göstermiştir. Bu çalışma formel mentorluğun kadın çalışanlarda daha az etkili olabileceğini, hiç mentorluk uygulaması olmamasının, uygun olmayan bir mentorluk programına kıyasla kadın çalışanlar üzerinde daha az yıkıcı etkisi olabileceğini düşündürmektedir.

Araştırmacıların özetlenen bu çalışmasında informel ve formel mentorluk programlarına dahil olduğunu bildiren çalışanlar birbirinden farklıdır. Dhaenens tarafından yürütülen bir başka çalışmada ise 2 mentorluk sürecinin aynı katılımcılar üzerindeki etkisini, bir çalışanın formel mentorluğu informel mentorlukla destekleme ihtiyacı hissedip hissetmeyeceğini incelemek mümkün olmuştur.

Dhaenens, bu çalışmayı ABD Hava  Kuvvetleri ile yürütmüştür ve formel bir mentorluk süreci için bildirilen ilişkinin kalitesi, bireyin informel bir mentor arama kararıyla ilişkili bulunmuştur.3 İlişkinin kalitesi düştükçe, genç çalışanın bir mentora daha ihtiyaç duyma olasılığı yükselmiştir. Mentorunu gerçekten bir akıl hocası olarak gören çalışanın kendisini onunla aynı ekibin parçası olarak değerlendirmesinin ve bunun arzulanan değişimi üst düzeyde desteklemesinin muhtemel olduğu düşünülmektedir. Bunun aksine, kalitesi düşük mentorluk ilişkilerinde, ilişkiyi geliştirmeye bir neden ya da zaman bulunamadığı için aynı ekibe ait olma duygusunun yaşanma ihtimali de düşüktür. Araştırmada ayrıca, informel ve formel mentorluk arasında süre farklılıkları gözlenmiştir. Formel mentorluk alanların mentorları ile geçirdikleri zamanın, informel mentorluk alanlardan çok daha fazla olduğu bulunmuştur. Mentorluk alanlar informel mentorlukta sürdürdükleri etkileşimin ne kadarını mentorluk olarak tanımlayacakları konusunda zorluk yaşamış ve mentorlukla geçen süreyi gerçektekinden daha az algılamış olabilir. Ancak bir diğer olasılık, informel mentorluktaki etkileşimin çok daha zengin olması ve informel mentorların etkili bir destek sağlayabilmesi için çok daha az zamana ihtiyaç duymasıdır. Bütün bunlara ek olarak, farklı bir mentor arayışına çıkılmasında hem mentorluk alan, hem de verenler tarafından bildirilen benzerlik düzeyinin rol oynadığı görülmüştür. Veriler, mentorun ve mentorluk davranışının seçiminde gerçek benzerlik yerine algılanan benzerliğin rolü olduğunu ortaya koymuştur.

Mentorluk tercihinde yapı, davranış ve kuşak farkı

İnformel ve formel mentorluk arasındaki kurgu ve yaklaşım farkının tercihleri nasıl etkilediği de önemli bir konudur. Imparando Consulting’ten Bryan Leach 2014’ten 2016’ya kadar yürütülen ilgili bir çalışmanın bulgularını aktarmıştır.4 Çalışmada 8 kurumdan, farklı kuşakları temsil eden 53 kişiyle (16 Gelişimci, 18 X kuşağı ve 19 Y kuşağı) derinlemesine görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Kurumlar iş yaptıkları coğrafya ve çalışan sayısı ölçeklerinde çeşitlilik göstermiştir. Bu kurumlardaki mentorluk süreci, informel ve örtük işleyen bir anlayıştan İK tarafından yönetilen resmi, yapılandırılmış bir mentorluk programına kadar uzanan farklı yaklaşımları temsil etmektedir. Farklı kuşakların mentorluktan beklentileri, formel ve informel mentorlukla ilişkili olarak ele alınmıştır. 

Her üç kuşağın temsilcileri tarafından ifade edilen değişikler, yapısal ve davranışsal boyutları kapsamaktadır (Tablo 1).



Gelişimciler ve X kuşağı yapısal değişikliklere odaklanırken, Y kuşağı davranışsal değişikliklere odaklanma eğilimindedir. Ayrıca yapısal değişiklikler informel mentorluk sürecindekiler tarafından, davranışsal değişiklikler ise formel mentorluk ilişkisindekiler tarafından talep edilmiştir. Arzulanan yapısal ve davranışsal değişiklikler, organik olarak gelişen ve resmi bir yapıya sahip olmayan informel mentorluk ile zorunluluk duygusu yaşatma ihtimali bulunan formel mentorluk arasındaki farkı yansıtmıştır. 

Hibrit bir model önerisi

Leach’in aktardığı çalışmada, informel ve formel mentorluk sistemlerinin etkinliği de araştırılmıştır. Görüşülen kişilerden grup, ofis veya kurumlarında herhangi bir mentorluk ilişkisi içinde olan çalışan yüzdesini değerlendirmeleri istenmiştir. Buna “alım” yüzdesi adı verilmiştir. Bu kişilerden ayrıca, anlamlı bir mentorluk ilişkisinde olduğunu düşündükleri kişilerin yüzdesini de değerlendirmeleri istenmiştir. Buna da “anlamlılık” yüzdesi denilmiştir. Mentorluk sisteminin etkinliği, alım yüzdesinin anlamlılık yüzdesi ile çarpılmasıyla hesaplanmıştır. 

Üç kuşak arasında büyük farklar olmadığı görülmüştür. En yüksek oranın, “formel mentorluk sistemi olan kurumlarda informel mentorluğa” ait olduğu (% 55) görülmüştür. Bunu % 42 oranında “formel mentorluğu olmayan kurumlardaki informel mentorluk” izlemiştir. Son olarak, “formel mentorluğun” etkinliğinin sadece %36 olduğu görülmüştür.4 Formel bir mentorluk sisteminin varlığı içinde informel mentorluk imkânının bulunmasının en anlamlı etkiyi oluşturduğu anlaşılmaktadır. 

İnformel ve formel mentorluk sistemlerinin birlikteliği hibrid bir modeli teşvik etmektedir. Hochberg ve meslektaşlarının yürüttüğü çalışma bu önerinin eğitim sistemindeki karşılığını somutlaştırmıştır. ABD’de boyutuna, konumuna ve öğrencilerinin ırksal, etnik ve sosyoekonomik kompozisyonlarına göre değişen okullar araştırmaya dâhil edilmiş, 57 matematik öğretmeninin anket ve mülakat verileri incelenmiştir. Öğretmenler mentorlarının resmi olarak atanıp atanmadığını, diğer deyişle informel olup olmadığını belirtmişlerdir. 51 öğretmenin en az 1, en çok 6 informel mentoru olduğu saptanmıştır. Bulgular formel ve informel mentorların birbirinin telafisi olmak yerine, birbirini tamamladığını göstermektedir. Dhaenens’in bulgusundan farklı olarak öğretmenlerin genellikle informel mentorlarıyla formel mentorlarına kıyasla daha fazla zaman geçirdiği bulunmuştur. Ancak her 2 tür mentorluğun da benzer konularda gerçekleştiği ortaya çıkmıştır. Ayrıca bu konulara zamanın dağılma şekli hem formel, hem de informel mentorluk süreçleri arasında kabaca eşdeğerdir. Öğretmenler, ihtiyaçlarına yönelik yürütülen her 2 mentorluk sürecinden de memnun kalmıştır. Kaynağından bağımsız olarak neredeyse her türlü desteği değerli bulmuştur.5 

Sonuç 

Formel mentorluk sürecinden vazgeçmeden informel mentorluk yaklaşımını desteklemek en uygun çözüm gibi gözükmektedir. Diğer taraftan tasarlanan mentorluk uygulamaları, taraflara yapısal bir akış sunarken bu akış içinde kolay hareket edebilecekleri esnekliği de sağlamalıdır. Kurumların mentorluk programlarını kurgularken hem yapısal, hem de davranışsal etkenleri bir arada değerlendirmesi bu açıdan önemlidir. Mentorluk programından fayda sağlaması amaçlanan çalışanın tercihlerini de göz önünde bulundurmak, mümkünse formel ve informel mentorların bir araya geleceği ve iş birliği yapabileceği toplantılar organize etmek etkili sonuç verebilir. Amaç, mentorluğu kurum kültürünün bir parçası haline getirecek çalışmalarla bu gelişim programını kendiliğinden kabul gören, hibrit bir modele dönüştürmek olmalıdır. 

Kaynakça:
1. Inzer LD, Crawford CB. A review of formal and informal mentoring: processes, problems, and design. Journal of Leadership Education 2005; 4(1): 31-50.
2. Cotton JL, Miller JS, Ragins BR. Marginal mentoring: the effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal 2000; 43(6): 1177-1194.
3. Dhaenens AJ. Formal or informal mentoring: what drive employees to seek informal mentors. Journal of Managerial Issues 2016; 28(1-2): 67-82.
4. Leach B. Formal and informal mentoring [İnternet]. Uygun erişim: http://hrprofessionalnow.ca/culture/412-formal-andinformal-mentoring
5. Hochberg ED ve ark. A hybrid approach benefits beginning teachers [İnternet]. Uygun erişim: https://kappanonline.org/ hybrid-approach-beginning-teachers-hochberg/


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.