KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 81-82


  Mentorluk

KAYNAK Dergisi Sayı:81-82

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 220

İÇİNDEKİLER

Usta'dan Mentor'a

Usta'dan Mentor'a sayısını hazırlarken

Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

Online Döngüsel Mentorluk

Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

“İlk Fırsat”ta Mentorluk

Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk 

Makale Evrim Kuran - Dinamo Danışmanlık, Kurucu Ortak

Picasso’nun deyişiyle, “Genç olmak insanın uzun zamanını alır”. Neredeyse 20 yıl önce kuşak çalışmaları yolculuğuma çıktığımda bu işin bana neden bu kadar heyecan verdiğini tanımlayamamıştım. Yıllar içinde işime dair ulvi amacım belirginleşmeye başladı. Bu çalışmalar, aynı dönemde, aynı bağlamda yaşamamış insanların birbirlerini yargılamadan görmesine ve hatta sevmesine olanak tanıyabilirdi. Hayat amacım böylece şekillendi: Yaptığım çalışmalarla, bir kuşağın diğerine baktığında ona şunu söyleyebilmesini amaçladım: “Seni kendime ait yargılarla değil, sana ait gerçeklerle görüyorum.” 

Benim benzemezlerin buluşması ve Türkiye’de kuşak farklılıklarının bir problem değil, bir zenginlik olarak ele alınması ile ilgili bir meselem vardı. Ama önce Türkiye kuşak kavramını ve kuşaklarını tanımalıydı. Bu çabam yıllar içinde benim gibi pek çok kişi ve kurumun da katkılarıyla sonuç verdi ve ülkede kuşaklara dair, hiç değilse kuşakların var olduğuna dair bir farkındalık oluştu. Ama madalyonun diğer yüzünde önemli bir risk de vardı; bireysel çabalarımla bunu ne kadar engellemeye çalışsam da korktuğum bir anlamda başıma geldi. Türkiye’de (aslında diğer pek çok ülkede olduğu gibi) bu farkındalık bir paketin içinde geldi. Paketin içinde şimdi şu da var: Kuşaklara dair örtülü önyargı. 

Bu önyargıları kırmak, zaman zaman atomu parçalamaktan daha zor olsa da, yıllar içinde en etkili panzehirin tersine mentorluk çalışmaları olduğunu gördüm. 

Yıkılan önyargılar ve insanî teknoloji 

Mentorluk, yani deneyimli ustaların deneyimsiz çırakları yetiştirmesi, iş yaşamına yabancı bir kavram değil. Hatta bizim coğrafyamızda kökleri ahilik geleneğine yani ta 13. yüzyıla kadar gidiyor. Mentorluk yaklaşımının, 1980-1999 yılları arasında doğduğunu varsaydığımız Y kuşağı gelişiminde ne denli önemli bir araç olduğunu yıllar boyunca konuştuk; çok başarılı uygulamalar da gördük. Bu sayede, yeni nesil çalışanlar kurum kültürünü daha hızlı tanıyıp içselleştirme ve sorun çözme yetilerini geliştirme fırsatına sahip oldular. Mentorlar –diğer bir deyişle ustalar- bu gelişim sürecinde, yeni nesil çıraklar için rol model oldular. Şimdi ise çırakların ustalara mentorluk etme zamanı...

Son 7 yıldır, ülkenin çok çeşitli kurumlarında yüzlerce genç ile liderlere tersine mentorluk programları tasarladık. Tersine mentorluk danışmanlığı yaptığım organizasyonlarda sonuçlarını her seferinde heyecanla beklediğim bir çalışma vardır. Genelde 6 ay süren turlarımız öncesinde, program eğitimlerini almadan ve seanslarına başlamadan evvel, genç kuşak mentorlarla eski nesil mentilerden (danışanlardan) çalışacakları diğer kuşaklarla ilgili düşüncelerini toplarız. Programın yapısı, çatısı, konsepti, kurumu değişse de, farklı kuşakların birbiriyle ilgili yargıları pek değişmez. X veya BB kuşağı katılımcılar Y veya Z’leri “sabırsız, aceleci, kararsız, şımarık, tembel, sadık değil, teknolojik”  diye etiketler; Y veya Z nesli gençler ise ilerleyen 6 ay boyunca çalışacakları eski nesil mentileri için “kuralcı, despot, fikirleri zor değişen, aşırı sonuç odaklı, sıkıcı” etiketlerini yapıştırırlar. Birlikte çalıştıkları 6 ayın sonunda aynı sorularla algılarını yeniden ölçeriz. “Önceliklerimiz farklı olsa da, aslında yokmuş birbirimizden farkımız” diyen gençler ve deneyimli liderlerle sık karşılaşırız. 

Bence dijital dönüşüm sürecindeki şirketler sadece büyük veri (big data) veya öngörülebilirlik (predictability) senaryolarını değil, “insanî teknoloji” kavramını da gündemlerine almalılar ve bu alanda özellikle Y ve Z kuşakları ile birlikte çalışmalılar. Tüm “şeyleri” birbirine bağlayan teknolojinin sadece ticari verimlilik adına faydalarına değil, çalışanların ve müşterilerin deneyimlerini iyileştirecek yanları üzerine de fikir geliştirmeye başlamalılar. Kurumların böyle bir teknolojik okuryazarlığa ihtiyacı var.

Teknolojik okuryazarlık için de teknolojiyi bilmek yetmiyor. Bu teknolojiyi tetikleyen davranışları ve kültürü de anlamak gerekiyor. Başlangıç olarak en iyi adım, gençleri dinlemek olacaktır. Tersine mentorluk mutlaka her şirkette en tepe yönetimden başlayarak uygulanması gereken bir süreç. Şirketler yeterince cesur ve açık olurlarsa gençlerin (sadece genç çalışanların değil, özellikle öğrencilerin) karar vericilere mentorluk yaptığı yaratıcı yıkım seanslarından müthiş fayda sağlayabilirler. 

Tersine mentorluk için yol haritası

Tersine mentorluk, genç kuşaktan başlangıç seviyesindeki bir çalışanın, üst kuşaktan deneyimli bir yöneticiye sadece yeni teknolojiye dair iç görülerini aktarmasını kapsamaz. Kurumların hem mevcut genç çalışanları ile hem de lise ve üniversite öğrencisi olan potansiyel çalışanları veya hâlihazırdaki müşterileri ile gerçekleştirebilecekleri “Tersine Mentorluk” programları öncelikle, kuşaklar arası bilgi ve ilişki boşluğunu kapatma gücüne sahip. Çünkü tersine mentorluk iki yönlü bir araç; sistem, iki (bazen üç) farklı kuşağı bir araya getiriyor ve tecrübenin sonsuz döngüsünü hikâyelerle, geleceğin ışığını yaratıcılıkla birleştiriyor; geçmiş ve geleceği buluşturuyor. Bu özelliğiyle uygulama, genç neslin, üst kuşakların hikâyelerine ve yönetici deneyimlerine ilk elden erişimini sağlayarak, onlara ilham veriyor. Ayrıca seanslarda, yeni neslin değişen tüketim alışkanlıklarından tutun da, liderlik beklentilerine, iş yapma biçimlerine ve yeni nesil yetkinliklere kadar çok geniş bir evrende gelecek tasarımı yapılıyor. 

Peki, etkin bir “Tersine Mentorluk” programı için dikkat edilmesi gerekenler neler?

• Her şeyden önce, genç mentor ve deneyimli menti (danışan) ilişkisinin gönüllülük esasına dayandığını hatırlayın; görevlendirmelerden, “atanmış” mentor ve/veya danışanlardan kaçının.

• Y ve Z kuşağı mentor ve deneyimli mentilerinizi sürece hazırlayın; onlara mutlaka mentorluğa dair ön bilgilendirme, seminer, eğitim imkânları sunun. 

• Süreci en az 3, en fazla 6 ayı kapsayacak şekilde ve 1 saat süreyle gerçekleşecek yapılandırılmış görüşmelerle tasarlayın.

• Rastgele sohbetlerle değil, tasarlanmış gündemlerle çalışılmasını sağlayın. 

Sonuç

Hayatın her anı tersine mentorluk için fırsatlar barındırıyor. 13 yaşındaki oğlumdan aldığım mentorluk yaşamın ne yöne evrildiğini kavramamda benim için çok faydalı oluyor. Yeter ki, önceki kuşaklar olarak gençlerle biraya geldiğimizde, zaman zaman da olsa, öğreticilikten soyunalım ve onlara kulak verelim. 


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.