KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 81-82


  Mentorluk

KAYNAK Dergisi Sayı:81-82

Dönem / Yıl:
OCAK-HAZİRAN 220

İÇİNDEKİLER

Usta'dan Mentor'a

Usta'dan Mentor'a sayısını hazırlarken

Kurumsal Mentorlukta Yönetim Kültürü ve Yöneticilerin Zihin Yapılarının Önemi

Performans Yönetim Aracı Olarak Mentorluk

Ozon Tekstil’de Yalın ve Mentorlukla Gelişime Yolculuk

İnformel ve Formel Mentorluk: Hibrid Model Önerisi

Online Döngüsel Mentorluk

Mentorluk Türleri ve Uygulama Farklılıkları

Çıraktan Ustaya: Tersine Mentorluk

Mentorluk ve Kişilik Özellikleri

“İlk Fırsat”ta Mentorluk

Dijital Çağda Uzaktan Mentorluk

Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur?

Aydem Enerji’nin Döngüsel Mentorluk Yolculuğu

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Neden Mentorluk Programları Başarısız Olur? 

Makale Yazar: Amanda Schnieders Chrous, Pazarlama Yöneticisi | Çeviri: Tanju Kişmir Baltaş Grubu, ArGe Birimi

Mentorluk programlarının çalışan bağlılığını artırdığı bir sır değildir. Mentorluk programlarına katılan çalışanların, programa dâhil olmayan çalışanlara oranla altı kat fazla terfi edebilme şansını yakaladığı araştırmalarla kanıtlanmıştır. Ancak mentorluk programları kötü yönetilirse kuruma zarar verebilir. İncelendiğinde olumsuz mentorluk deneyimlerinin olumlu olanlara kıyasla daha uzun süren bir etkiye sahip olduğu görülmüştür. Hatta araştırmalar, başarısız mentorluk projelerinin katılımcılarda süreklilik gösteren fiziksel ve psikolojik problemlere yol açtığını göstermektedir. Aynı zamanda kötü etkileşim de işverenin çalışanına duyduğu güveni ve inancı sarsabilir. Sonuçta mentorluk programlarında gözlemlediğimiz hatalardan birçoğu tamamen önlenebilir.

Bu durumda dikkat etmemiz gereken gizli tuzaklar neler olabilir? Fortune 500 grubunda yer alan kurumlara etkili mentorluk programları oluşturmalarında yardımcı olurken deneyimlediklerimden yola çıkarak, mentorluk programlarının kötü sonuçlanmasına yol açan beş alanı şöyle sıralayabilirim;

1. Mentorluk programı kurgulanırken yapılan hatalar

Mentorluk programına katılanlar genellikle mentorluk kelimesini duyar duymaz bu sürecin hatasız yürüyeceğini düşünür. Bu heyecan müthiştir, ancak eğer programın amacını veya başarı ölçümlerini önceden belirlemezseniz, sonuçtan memnun kalmayabilirsiniz. Bu nedenle mentorluk sırasında mentorluğun iyi gitmesi adına atılacak adımların harfiyen yerine getirildiğini takip etmezseniz, sürdürülebilir etki yaratma konusunda yetersiz kalırsınız.

Başarılı mentorluk programı yaratmak için, bu programı niye başlattığınızla ilgili açık iş hedeflerini tanımlayın ve bu hedefleri kurumun stratejik hedefleriyle bütünleştirin. Çalışanları elde tutma oranını artırmayı, kadın çalışan sayısını veya liderlik pozisyonundaki azınlık çalışan sayısını artırmayı hedefleyebilirsiniz. Önceden hedefleri tanımlamak mentorluk programlarının sonuçlarını kurumun ana hedefleriyle hizalamakta yardımcı olacaktır. Böylelikle üst yönetime neden mentorluk projesinin öncelikli olarak ele alınması gerektiğini göstermiş olursunuz. Aynı zamanda açık iş hedefleriyle, bu hedeflere ulaşmak için uygulanacak olan mentorluğun uygulama yöntemi de kesin olarak belirlenmiş olur. 

2. Yanlış mentor-menti eşleştirmeleri 

Uygun mentor-menti eşleşmesi mentorluk programının en önemli noktasını oluşturur. Mentorluğun başarılı olması için, sağlam bir mentor-menti ilişkisine ihtiyaç vardır. Yanlış eşleştirme, katılımcıların hayal kırıklığı yaşamasına yol açarak katılım oranını düşürür. Benzer şekilde, eşleştirmeye çalıştığınız mentorları ve mentileri düşünün. Yönetim tarafından yirmi kişilik bir grup kolaylıkla eşleştirilebilir, ancak bu sayı elli veya yüze çıktığında ne olur? Bu aşamada başarısız olan mentorluk programları genellikle mentor ve mentilerin eşleşmesine ayrılan zamanı iyi değerlendiremezler veya karmaşık eşleşme yöntemlerinin, bu süreç üzerinde yaratacağı etkiyi öngöremezler.

İyi yapılandırılmış mentor-menti eşleşmesi sağlamak için, kurumunuz adına en iyi olan eşleşme türünü tanımlayın. Etkili bir süreç yaratmak için, hedef kitlenizi ve onların istek ve ihtiyaçlarını tam olarak anlayın. Eşleşmenin kendi kendine eşleşme mi, yönetim eşleşmesi mi veya karma eşleşme mi olması gerektiğine karar verin. Örneğin, belli bir iş yükümlülüğü, görev süresi, becerileri ve daha fazlasına sahip bir mentora ihtiyaç duyuyorsanız, kendi kendine eşleşme modelini hayata geçirirken, katılımcıların eşleşme kararlarına eşlik etmesini isteyebilirsiniz. Eğer liderlik ekibi kimlerin iyi mentor ve menti olacaklarına dair potansiyel çalışanları tanımlamış ise, bu durumda bağlantıları kontrol etmek üzere yönetici eşleşme modeline ihtiyaç duyarsınız. Tüm katılımcılar arasında üst seviyede eşleşme sağlamak, bu süreci ele alırken personel, sistem veya yazılım programı donanımı gerektirir. Bu görevin ihtiyaçlarını karşılamaya hazır olduğunuzdan emin olun.

3. Katılımcıların yönlendirmelerinde yapılan hatalar

Mentorluğun sezgisel olması şart değildir. Uygun şekilde işe başlamak biraz eğitim gerektirir. Özellikle de kişi bunu ilk defa yapıyorsa, belli kurallar ile katılımcıların yönlendirilmediği programlar, mentor ve mentilerin kendilerini yeterli derecede hazır hissetmediklerine dair geribildirim alınmasına neden olur. Yeterli deneyim kazanılmasını engelleyen bu durum katılımcıların programdan ayrılmalarına yol açar. Uygun destek verebilmek için katılımcılarınızın hangi zorluklarla karşı karşıya kalacaklarını anlamak önemlidir. 

En başarılı programlar mentor ve mentilere program hedefleri, katılımcı rolleri ve en başarılı mentorluk uygulamaları ile ilgili eğitim olanağı sağlayanlardır. Üretken mentorluk toplantısı yapabilmenin ipuçlarını oluşturmak ve yapıcı geribildirimi nasıl paylaşacağınızı bilmek önemlidir. Mentor ve mentilere kendi hedeflerini netleştirmek ve mentor olma sürecinde bu hedeflere bağlı kalmak konularında yardımcı olun. Kurallar “güzel sohbetler” gerçekleştirmekten çok, herkesin doğru yolda ilerlemesine ve üretken olmasına yardımcı olur.

4. Mentorluk programına düşük katılım 

Çalışan gelişim programlarının korkulu rüyası “Eğer programa hiç kimse katılmaz ise ne olur?” düşüncesidir. Mentorluk programı farklı bir durum ortaya koymaz. “Programı uygulamaya koymak, problemleri de beraberinde getirir” gibi düşünüp tuzağa düşmeyin.

Mentorluk programı uygulamasına geçen kurumlar, programı bir kere oluşturup, başlamasını da sağladıktan sonra kendi haline bıraktıklarında ciddi bir hayal kırıklığı yaşarlar. Heyecanla işe koyulmak her zaman katılıma yol açmaz.

Diğer gelişim projeleri gibi, asıl olan pazarlamadır. Mentorluk programı kapsamında yer alan düzgün pazarlama planı programın başarılı veya başarısız olmasında belirleyici olabilir. E-posta, el ilanları veya internet yoluyla, hedef kitlenizin, bu programın kendilerine sağlayacağı katkıyı anladıklarından emin olun. Mentorlar genellikle meşgul insanlardır. Mentorları bu sorumluluğu almanın doğru karar olduğuna nasıl ikna edebilirsiniz? Ayrıca mentorluk programını geliştirmenin programın başlamasıyla son bulmadığını, devamlılığı olan bir süreç olduğunu aklınızdan çıkarmayın. Programa katılım oranını sağlamak için mentor ve mentilerden ne beklenildiğini ve bu sürecin sağlayacağı gelişim fırsatlarını hatırlatmanız gerekir. 

5. Sınırlı ölçüm bilgisi

Mentorluk programları, yaratılacak etki ile yapılanlar ilişkilendirilmez ise çok nadiren kurumsal hedef eşiğini geçebilir ve ne yazık ki istenen sonucun ortaya çıkmasından çok daha önce işe yaramaz hâle gelirler. 

Doğru performans göstergelerinin programa dâhil edildiğinden ve ölçüldüğünden emin olun. Ana performans göstergeleriyle desteklenmiş mentorluk programları, mentor ve mentilerin, programa dâhil olmayan çalışanlara kıyasla daha yüksek terfi ve işte kalma oranları olup olmadığını takip eder. İster anketle, ister performans değerlendirmeyle, isterse iş takibi veya başka bir yol ile elde edilecek olan bilgi, mentorluk programının gelişimi ve ölçeklenebilir olması açısından hayati önem taşımaktadır.

Sonuç

Sadece iyi niyet ile oluşturulan mentorluk programları başarısız olur. Bu programlar ancak büyük bir dikkat ve hassasiyet ile üretilir, başlatılır ve sürdürülür ise, kurumun güçlenmesine olanak sağlayacak olan çalışanlara büyük gelişim ve öğrenme fırsatları sunabilir.


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.