KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 83-84


  Yeni Normlar

KAYNAK Dergisi Sayı:83-84

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-ARALIK 2020

İÇİNDEKİLER

Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

Yeni Normlar sayısını hazırlarken

Yeni Normalin Olması İçin Yeni Normlara İhtiyacı Var

Yeni Normlar Beraberinde Neler Getirdi?

Yeni Olmayan “Yeni Normal”

Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

Öğrenme ve Gelişim Yolculuğunda Dijital Dönüşüm

Dijitalleşme ile İletişimin Değişen Yüzü: “İleri İletişim”

Sağlık Olsun

Kriz Yönetimi ve Kişilik

Pandemi Sonrası Yeni Normlar

Tüketim Normlarımıza Doğanın Büyük Müdahalesi Yeni Koronavirüs Hastalığı (Covid-19)

Kaçılmaz Değişime Uyum Sağlamak

İnsanlığın Yeni Metamorfoz Hikâyelerine İhtiyacı Var!

Küresel Salgın ve İnsan Kaynakları

Mutlu Olarak Değişmek, Keyif Alarak Gelişmek Mümkün mü?

Koronavirüsün Sektöre Etkisi

Yeni Normalde Siemens Modeli

CarrefourSA’nın Değişime Uyum Süreci

Covid-19 Pandemi Sürecinde Doğan Holding Uygulamaları

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Kriz Yönetimi ve Kişilik 

Makale Çağla Yılmaz Baltaş Grubu, Eğitim Program ve Proje Yöneticisi

Etkin kriz yöneten liderlerin kişilik özellikleri

20 Ocak 2020’de Japonya’nın Yokohoma limanından denize açılan Diamond Princess Cruise gemisinde 56 ülkeden 2,666 yolcu ve 1,045 mürettebat vardı. 80 yaşlarında Çinli bir yolcu öksürük şikâyeti olmasına rağmen 19 Ocak’ta Yokohoma’dan gemiye bindi ve 25 Ocak’ta Hong Kong’da indi. 1 Şubat’ta bu yolcunun Covid-19 testleri pozitif çıktı. Bütün bu süre boyunca gemide her türlü aktivite ve eğlence büyük kalabalıkları çekerek devam etti. Gemi gelen haber üzerine 4 Şubat’ta Yokohoma’ya döndü ve Japonya Sağlık Bakanlığı tarafından 1 ay kadar sürecek bir karantinaya alındı. Bu sürecin sonunda gemide 717 Covid-19 vakası görüldü ve 13 kişi hayatını kaybetti.

Gemiden en son inen İtalyan kaptan Gennaro Arma oldu. Kaptan Arma, yaşananlar sırasında yolcuları ve mürettebatı için yorulmak bilmeyen bir kaya olduğunu kanıtladı, yolcuların ve mürettebatın morallerini hep yüksek tuttu ve bir kaptanın zorluklarla nasıl başa çıkması gerektiğine dair harika bir örnek oluşturduğu için büyük övgü aldı. Mürettebatına “gladyatörlerim” diyen kaptan, yolculara sabırları için teşekkür notları yazdı, sevgililer gününde çiçek ve çikolata iletti, odalarda ayrı ayrı yenen yemeklere İtalyanca “afiyet olsun!” mesajı ile eşlik etti. Krizin ardından Princess Cruises başkanı Jan Swartz CNN’e verdiği bir röportajda şu cümleleri iletti; “Kaptan Arma olağanüstü sakin, yetkin ve gemideki herkese ilham veren bir liderlik örneği gösterdi. Düzenli günlük gemi bordası güncellemelerinden halk sağlığı yetkilileriyle yorulmak bilmeyen koordinasyonuna, kıyı operasyonlarına, gemideki ekibi ve yolcuları ile ilişkilere kadar, liderliğin en iyi uygulamalarından biri olarak vaka çalışması olmaya adaydır”. Arma, ülkesine döndüğünde İtalyan şeref madalyası ile onurlandırıldı.

Kurumlar da yalnızca bugün yaşadığımız pandemi krizi ve onun derinleştirdiği ekonomik krizi değil, çok çeşitli krizleri ve sorunları hayatlarının bir döneminde mutlaka yaşıyorlar. Liderlerin şöhreti de bu krizleri nasıl yönettikleri ile anılıyor. Öncesinde ya da sonrasında ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, hem kendi itibarları, hem de kurumun geleceği açısından kriz döneminde liderlik kritik önem taşıyor. Kriz yönetimi yetkinliğinde liderlerin tecrübeleri kadar kişilik özellikleri de çok önemli bir belirleyici olarak karşımıza çıkıyor. Etkin kriz yönetimi için liderlerin sahip olmaları gereken yetkinlikleri ve bunu kolaylaştıran kişilik özelliklerini şu başlıklar altında toplayabiliriz:

Yüksek iç uyum (duygusal denge): Duygu kontrolü, sakin kalmak, kendine güven, kritik kararları kendinden emin bir şekilde almak, baskı ve stres toleransı.

Yüksek hırs: Sorumluluk duygusu, sonuç odaklılık, kontrolü elinde tutmak, düzeni ayakta tutmak, davranışları ile örnek olmak, beklenmeyen değişikliklere uyumlanmak.

Yüksek empati: Stres altında başkalarının duygularını ve bakış açısını anlamak ve onlara yakınlık ve ilgi göstermek. Yapılan çalışmalar1 empati seviyesi yüksek liderlerin kriz sinyallerini daha hızlı yakaladığını, paydaşlarının güvenini ve takdirini kazandıklarını, kriz sonrası iyileşme dönemini de daha etkin yönettiklerini göstermektedir.

Kriz zamanında stres hissetmemek neredeyse imkânsızdır, liderler için de durum farklı değildir. Kritik olan bu stresin nasıl yönetildiği ve dışarı nasıl yansıtıldığıdır. Kriz anlarında bir liderin etkinliğini azaltan ayak bağlarını da şu şekilde özetleyebiliriz;

Fevrilik: Sorunlar karşısında sakin kalamamak, verimliliğini koruyamamak.

Ürkeklik: Riskleri yönetememek, inisiyatif alamamak, hata yapmaktan çekinmek.

Mesafelilik: İletişime isteksiz olmak.

Kurumlarda liderlik pozisyonlarında bulunanlar için neler yapılabileceğine bakalım. İlk adım şu anda durduğumuz noktayı bilmek ve öz farkındalık yaratmaktır. Bir anlamda, liderlik etkinliği açısından kuvvetli kasların ve gelişim alanlarının farkında olmaktır. Zira «nerede olduğunuzu bilmiyorsanız, nereye gitmeniz gerektiğini de bilemezsiniz». İkinci adım da kriz ortamlarında daha etkin bir lider olabilmek için bu gelişim alanlarının üzerinde çalışmaktır. Bu çalışma için yönetim eğitimleri ya da yönetici koçluğu uygun araçlardır. Her iki seçenek için de doğru yorumlanmış bir kişilik envanteri2 liderin gelişimi için uygun yolun seçilmesinde pusula olacaktır.

Stres, krizler ve kişiliğimizin karanlık yüzü

Pandemi dönemi ile birlikte günlük rutinlerimizin bozulması, ekonomik belirsizlik, hastalanmak ya da sevdiklerini kaybetmek korkusu ve sosyal izolasyon birçoklarımız için daha önce yaşamadığımız bir stres yarattı. Bu nedenle kriz yönetimine yalnızca liderler açısından değil, bireyler açısından da bakalım istedik.

Covid-19 vakası duyulur duyulmaz süpermarket raflarında makarna ve tuvalet kâğıdı reyonları neden birden boşaldı? Sokağa çıkma yasağının başlamasına iki saat varken önceliği olmayan bazı ürünleri satın almak için insanlar neden açık buldukları dükkânlara yönelerek risk aldılar? Nasıl oldu da “biz Türk geni taşıyoruz bize bir şey olmaz” diyebilenler oldu? Ve neden herkes değil de bazı insanlar bu tip tepkiler verdiler?

Tüm bu soruların yanıtları kişiliğimizde yatıyor. Şüphesiz, kişilerin normal şartlarda verdikleri tepkiler, kriz durumlarında verdikleri tepkilerden oldukça farklıdır. Baskı altında öne çıkan kişilik özelliklerimizden dolayı olaylara farklı tepkiler veririz, krizleri ele alma eğilimlerimiz birbirinden farklıdır. Baskı altında verebileceğimiz bu tepkiler buzdağının görünmeyen kısmı gibi gizlidir, normal şartlarda kolay kolay su yüzüne çıkmaz. Çünkü kriz durumları konfor alanımızın dışına çıkmamızı gerektiren, belirsizliğin hâkim olduğu, bildiğimiz çözüm yollarının çoğunlukla işe yaramadığı durumlardır. Bu durumlara çoğunlukla duygu yoğunluğu da eşlik eder. Üstelik bu risk alanları genellikle siz farkında bile değilken başkalarını etkiler ve rahatsızlık verir. Örneğin, gündelik yaşamda başkalarının fikirlerini alan, farklı fikirlere önem veren, empatiyle yaklaşan bir kişi, baskı altında benbilirimci, dediğim dedik bir yaklaşım sergileyebilir. Ya da, normal şartlarda esnek ve yeniliğe açık bir birey, stres ve baskı altında kuşkucu ve daha kontrolcü davranabilir.

Pandemi gibi stres ve baskı yaratan ortamlarda kişilik özelliklerimizin bize ayak bağı oluşturma riskine etki eden üç faktör olduğunu söyleyebiliriz;
  1. Kişinin algıladığı durumsal stres seviyesi: Yaşanan bir olay kişileri birbirlerinden farklı seviyelerde etkiler. Aynı olaydan kimimiz daha fazla, kimimiz daha az etkileniriz.
  2. Stresi etkin bir şekilde yönetme becerisi: Stres yaratan ortama maruz kaldığımızda buna nasıl tepkiler veriyoruz, yani strese ne kadar dayanıklıyız? “Krizlerde her zaman sakin kalırım ve bardağın yarısının dolu olduğunu görebilirim” mi yoksa “kriz durumlarında kendimi hep endişeli hissederim” tarafına mı daha yakınız?
  3. Kaç farklı risk alanımız olduğu: Potansiyel riskler; fevrilik, kuşkuculuk, ürkeklik, mesafelilik, başına buyrukluk, kibirlilik, pervasızlık, fazla renklilik, olağandışı hayal gücü, kusursuzluk meraklılığı ve itaatkârlık boyutlarında kendini gösterebilir. Bizim için risk oluşturan alanların sayısı ne kadar fazla ise o kadar çok şeyi aynı anda yönetmek zorunda kalıyoruz demektir.
Kişilerin sorun karşısında ve kriz durumlarında ortaya çıkan gizli kişilik özelliklerini tanımak için kişilik envanterleri en önemli araçlardır. Yüksek risk taşıyan özelliklerimizi öğrenebilirsek onları kontrol altına almak da mümkün olacaktır.

Sonuç

Kriz dönemlerinde kişiliğimizden kaynaklanan zorlukları aşmada bazı genel öneriler şunlar olabilir:
  • KEndine zaman ayırmak, sağlıklı beslenmek, yeterli ve kaliteli bir uyku, egzersiz yapmak, temiz hava almak.
  • İlişkileri uzaktan da olsa sürdürmek, destek ağlarımızı canlı tutmak, iletişimde kalmak, anlatmak, anlamak, paylaşmak. Aslında insanların birbirine daha çok vakit ayırabildiği bir dönemdeyiz; iş seyahatleri, trafik, dışarıda geçirilen zaman kısıtlandığında ilişkilerimize zaman ayırmak da bir nebze kolaylaştı. Kendimize ve ailemize bu kadar çok vakit ayırabileceğimiz başka bir zaman dilimine büyük ihtimalle sahip olamayacağız.
  • Her şeyi bilmek zorunda hissetmeden, gerektiği kadar bilgiyi almak. Sosyal medya gibi ortamlarda fazla bilgi kaynağı olması, bilginin güvenilir olduğunu kontrol etmeyi de zorlaştırır.
  • Kontrol edebileceğimize, değiştirebileceklerimize odaklanmak, diğer bir değişle etki alanımıza odaklanmak. Kontrol edemeyeceğimiz ya da değiştiremeyeceklerimize takılmak stres yönetimini zorlaştırır. Araştırmalar gösteriyor ki, insanlar yaşadıkları durumu kontrol altında tutabildiklerini düşündüklerinde daha az stresli hissediyorlar. Dolayısı ile bizim yapabileceklerimizin neler olduğu ile nelerin bizim kontrolümüz dışında geliştiğinin ayrımını yapmak önemli olacaktır.
  • Anlam duygusu bulmaya çalışmak da stres yönetimimize yardımcı olacak bir stratejidir. Örneğin içinde yaşadığımız duruma, “hala evde kalmam gerekiyor, daha ne kadar sürecek, artık çok sıkıldım” şeklinde bakmak yerine, “evde kalarak sağlık sistemine yardımcı oluyorum” ya da “toplumun ve bireylerin sağlıklı kalmasına yardımcı oluyorum” şeklinde bakmak mümkündür.
  • Altın kuralımız, bize nasıl davranılmasını istiyorsak bizim de çevremizdekilere o şekilde davranmamız olmalıdır. Stresli olduğumuz dönemlerde ya da zor zamanlardan geçtiğimizde çevremizden biraz anlayış bekleriz, aynı anlayış çevremizdekilerin de en doğal ihtiyacıdır.
Kaynakça:

1. König A, Graf-Vlachy L, Bundy J, Little LM. A blessing and a curse: how CEOs’ trait empathy affects their management of organizational crises. Academy of Management Review 2020; 45(1): 130-153.
2. The ultimate guide to personality tests [İnternet]. Uygun erişim: https://www.hoganassessments.com/personality-tests


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.