KAYNAK Dergisi - Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK.

BALTAŞ BİLGİEVİ YAYINIDIR

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

KAYNAK Sayı 83-84


  Yeni Normlar

KAYNAK Dergisi Sayı:83-84

Dönem / Yıl:
TEMMUZ-ARALIK 2020

İÇİNDEKİLER

Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

Yeni Normlar sayısını hazırlarken

Yeni Normalin Olması İçin Yeni Normlara İhtiyacı Var

Yeni Normlar Beraberinde Neler Getirdi?

Yeni Olmayan “Yeni Normal”

Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

Öğrenme ve Gelişim Yolculuğunda Dijital Dönüşüm

Dijitalleşme ile İletişimin Değişen Yüzü: “İleri İletişim”

Sağlık Olsun

Kriz Yönetimi ve Kişilik

Pandemi Sonrası Yeni Normlar

Tüketim Normlarımıza Doğanın Büyük Müdahalesi Yeni Koronavirüs Hastalığı (Covid-19)

Kaçılmaz Değişime Uyum Sağlamak

İnsanlığın Yeni Metamorfoz Hikâyelerine İhtiyacı Var!

Küresel Salgın ve İnsan Kaynakları

Mutlu Olarak Değişmek, Keyif Alarak Gelişmek Mümkün mü?

Koronavirüsün Sektöre Etkisi

Yeni Normalde Siemens Modeli

CarrefourSA’nın Değişime Uyum Süreci

Covid-19 Pandemi Sürecinde Doğan Holding Uygulamaları

Tüm Sayılar

 

Dergi Seçimi

Tüm Sayıları Göster

En Çok Okunan Makaleler

1 Farklı Kültürlerde Görgü Kuralları
2 Düzenli İş Hayatı İçin Protokol Kuralları
3 İş Yaşamında Dış Görünüş ve Temsilin Önemi
4 İletişim ve Benlik Kavramı
5 Toplantı Görgü Kuralları
6 İş Çatışması Yüceltir
7 Ik’nın Görgü Kuralları Kazanılmasındaki Rolü
8 İş Yemeği ve Yemek Yeme Görgü Kuralları
9 Kurumsal Akademilerin Kuruluşu, Eğitsel Yapısı ve Geleceği
10 Hayvanlar Aleminde Ekip Çalışması
Küresel Salgın ve İnsan Kaynakları 

Makale Sinan Yasun Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi

11 Mart akşamına kadar adeta başka bir gezegende yaşanıyormuş gibi uzaktan izlediğimiz küresel salgın, çok kısa bir sürede ülkemizin sosyal, kurumsal ve özel yaşamını altüst etti. İnsanların kurumlarına, iş yerlerine ve okullarına ulaşma çabaları sadece birkaç gün sürdü ve ülke düzeyinde alınan resmi kararlarla “evde kalma” ve “uzaktan çalışma” kuralları hayatımıza hızlı biçimde girdi.

Pandemi ve kurumsal yaşam

Salgının dokuzuncu ayını tamamlamışken, kamu ve özel, tüm iş dünyasının krize hızlı bir şekilde verdiği tepkiler, bu olağanüstü dönemde yaşanan başarı ve başarısızlıklar, üzüntü ve sevinçler, acılar ve mutluluklar farklı ortamlarda ele alındı ve alınmaya devam ediyor. Önümüzdeki dönemde bu konuda pek çok akademik araştırma, sanat eseri, ürün ve hizmet ile tanışmaya hazırlıklı olmalıyız.

Yakın gelecek olarak tanımlayabileceğimiz 2-5 yıl içinde bizleri nasıl bir iş dünyası ve iş yaşamı bekliyor? Bu soruyu, nasıl bir üst yönetim, nasıl bir satış ve pazarlama yönetimi, nasıl bir finansal yönetim, nasıl bir tedarik yönetimi olarak sormak ve yanıtlarını aramak mümkündür. Ancak, gerek içinde yer aldığımız eğitim ve gelişim dünyası, gerekse de tüm yönetim disiplinlerinin ortak paydasının insan yönetimi olması bu yazının çerçevesini oluşturdu.

Nelson Mandela’nın “hiçbir zaman kaybetmem, ya kazanırım ya da öğrenirim” sözü gibi, bu küresel krizin kurumsal dünyada yarattığı ve yaratacağı onca tahribata karşın ileriki satırlarda sıralamaya çalıştığımız kazanımlar bir teselli ve telafi sağlayabilir mi?

Öğrenilen dersler

Her ne kadar elimizde bulunan sınırlı verilerle geleceğe yönelik bazı çıkarımlar yapmak zor olsa da, bu dönemde tüm kurumlar bazı gerçeklerin farkına vardılar. Kurumsal dünyanın COVID-19 krizinden hızlıca çıkardığı dersler şunlar oldu:

• Etik: İK yönetimleri, yasal, toplumsal ve kurumsal sorumlulukları ile çalışanlarının sağlık ve yaşamları arasındaki dengeleri gözeten bazı zor yönetim kararlarının alınmasında aracı ve yardımcı oldular. Yöneticiler de kurumlarının toplum nezdinde çalışan odaklı, sosyal sorumluluklara ve etik kurallara sahip kurumlar olarak algılanıp algılanmadıklarının önemini fark ettiler. Pandemi öncesi etik değerlerle ilgili kurumsal söylemlerin pandemi sırasındaki tutarlılığı ve geçerliliği açık biçimde görüldü.

• İletişim: Kriz döneminde çalışanlarla kurulan iletişimin ne kadar önemli olduğu anlaşıldı. Doğru mesajları, doğru zamanlarda, doğru kanallarla, filtrelendikten sonra, kaynakları ile birlikte, şeffaf biçimde paylaşan kurumlar endişe ve belirsizlik içinde ofislerinden uzakta kalan çalışanlar için önemli bir moral ve motivasyon kaynağı oldular. Çift yönlü geri bildirimlerin belirsizliklerin aşılmasındaki rolü ve değeri anlaşıldı.

• Liderlik: Pandemi döneminde kriz yönetimi bir liderlik sınavına dönüştü. Hızlı kararlar verebilen, günlük olarak değişen şartlara uyum sağlayabilen liderlerin değeri anlaşıldı. İnsani değerleri gözeterek, üstelik sanal ortamlarda uzaktan liderlik davranışlarını sergileyebilen yöneticiler hem kendi kariyerlerinin, hem de kurumlarının geleceğinin şekillenmesinde öncü oldular.

• İnsan kaynağına yatırım: Pandemi öncesinde insan kaynaklarına yapılan bilgi ve teknoloji yatırımları bu dönemde fazlası ile karşılık buldu. Sadece donanım, yazılım ve iletişim altyapıları değil, süreçlerini (özlük işleri, temel ve yan haklar, eğitim ve gelişim, kariyer, yedekleme, işe alım vb.) dijital ortama taşıyan insan kaynakları yönetimleri işgücü planlamalarını çok daha hızlı biçimde gerçekleştirebildiler.

• Uzaktan çalışma: İş ve çalışma yapısının uygun olduğu durumlarda ve daha önce uzaktan veya evden çalışma imkânı sağlanmış olan çalışanların kurumları için büyük bir verimlilik artışı sağladıkları gözlendi. Uzaktan çalışmaya mesafeli olan kurumların ise yeni normlara uyum sağlamaları ve bu verimlik olanaklarına kavuşmaları zaman aldı. Fiziki üretim yapan şirketlerin bile ilgili bölümleri dışındaki ofis çalışanlarının bir kısmının ofise gitme gerekliliği sorgulanmaya başlandı.

• İşten çıkartma: Olağanüstü boyutlardaki üretim ve gelir kayıpları sonucu başta nakit akışı olmak üzere finansal darboğaza giren kurumlar bir yandan kamu yönetimlerinin destekleme politikaları ile ayakta kalmaya çalışırken, diğer yandan işten çıkartma yerine yaratıcı çözümler üretmeye başladılar. Çalışanlarına yeni yetkinlikler kazandırma veya mevcut yetkinliklerini geliştirme fırsatı verebilen kurumlar kendi ürün ve hizmetleri dışında, pandemi dönemine özgün bazı ürün ve hizmetlerin geliştirilmesinde örnek ve öncü oldular.

Bir sonraki dalga

Çözümleyerek geride bıraktığımız birçok problemin verdiği özgüven ile geleceğe umutla bakmak istiyoruz. Diğer taraftan, önümüzdeki dönemde karşılaşacağımız yeni problemleri gerçekçi biçimde ön görmek sonraki dalgalarla baş etmemizi kolaylaştıracaktır:

• Pandeminin çalışma hayatına zorunlu yansımalarından olan uzaktan çalışmanın verimli bir sürece dönüşebildiğinin görülmesi önümüzdeki dönemde uzaktan çalışma sürelerinin artmasına neden olacak. Aynı zamanda çalışanların temel ihtiyaçlarından olan yüz-yüze çalışma ve uzaktan çalışma ortamları arasında dengeli ve esnek bir çalışma düzenini kurabilen kurumlar daha çok tercih edilecek.

• Pandemi, tüm çalışanların değerlerinde bir dönüşüme yol açtı. Yaşam, sağlık, esenlik ve aile tüm bireysel değerlerin önüne geçti. Değerlerdeki bu dönüşüm davranışsal dönüşümleri tetiklerken, çalışanlar bundan böyle yöneticilerinden daha empatik, daha şeffaf ve daha doğal liderlik davranışları bekleyecek. Üstelik bütün bunların fiziki değil, sanal ortamlarda gerçekleştirilme mecburiyeti yöneticilerin eski liderlik becerilerini yeniden gözden geçirmelerini zorunlu kılacak. Çalışanların zihinsel zindelik ve esenlikleri tüm yöneticilerin birincil önceliği olacak.

• Şirketlerde pandemi öncesi tüm değişim ve dönüşüm planlarını gözden geçirmek, bazılarını durdurmak ve pandeminin dayattığı zorunlu değişimlere uyum sağlamak ve ayakta kalabilmek öncelik kazanmaya devam edecek.

• Gelecekte karşılaşacağımız olası evde-kal tedbirleri tüm İK süreçlerinin dijitalleşmesi gereğini arttıracak, örneğin işe alınan bir elemanın çalışma arkadaşları ve yöneticisi ile aylarca fiziki ortamda bir araya gelememesini veya yetkinlik gelişiminin uzaktan izlenememesinin yaratacağı engelleri bertaraf edebilecek dijital İK yatırımların artması ve hızlanması gerekecek.

• İşgücü piyasalarını düzenleyen kamu, özel ve sivil kurumların dijital altyapılarının yetersiz olması bu alanda yatırım ihtiyacını arttıracak. Pandemi döneminin ortaya çıkardığı işgören ve işveren ihtiyaçlarını karşılayabilecek gelişmiş dijital altyapılar oluşturulurken, geleceğin çalışma ortamlarına uygun politika ve stratejileri kapsayan, kamu, özel, sivil ve sektörün dâhil olduğu, koordinasyon ve işbirliği gerektiren topyekün bir çalışmayı başlatmak kaçınılmaz olacak.

Teknoloji ve insan dengesi

Ülkemiz için bir milat kabul edebileceğimiz 11 Mart 2020 tarihinin hemen öncesindeki dönemde kurumsal gündemlerimizi yoğun biçimde işgal eden konu başlıklarını hatırlayalım: Endüstri 4.0, nesnelerin interneti, yapay zekâ, makine öğrenmesi, robotlar, sanal/artırılmış gerçeklik, otonom araçlar, çevik organizasyonlar, çevre, sürdürülebilirlik, insan kaynakları 4.0, çeşitlilik, birlikte çalışan 4 kuşak, çalışan esenlik ve refahı vb.

Bu çapta bir salgına yakalanmak için bundan daha iyi bir dönem olamazdı, diye düşünebilirsiniz. Ne yazık ki böyle olmadı ve pandemi kurumsal, sosyal ve bireysel gündemlerimizin üzerinden silindir gibi geçti. Pandemiyi bir yandan vahşi kapitalizmin bir sonucu, diğer yandan da yeni bir dünya düzeninin kurulması için bir sebep olarak görebilen, yatırımlarında teknoloji ve insan dengesini kurabilen organizasyonların krizden çıkışı çok daha kolay ve hızlı olacaktır. Bu kurumların hız ve çeviklik düzeylerine bağlı olarak, 2-5 yıl içinde görevde olacak İK yöneticilerine bir mektup yazarak bitirelim:

2025 yılının İK yöneticilerine açık mektup

“Endüstri 4.0 uygulamalarına geçmiş şirketinizde nesnelerin interneti ve robotlar sayesinde aynı üretim kapasiteleri için daha az sayıda insan, daha az sürelerde çalışacak, böylece çalışanlarınıza ayırdığınız birim zaman artacaktır. Azalan çalışma süreleri sayesinde özel yaşamlarına daha fazla zaman ayırabilen çalışanlarınızın da esenlik düzeyleri çok daha yüksek olacaktır. İnsan kaynakları 4.0 uygulamaları sayesinde ağ üzerinden yaptığınız iş görüşmesi sonunda işe aldığınız elemanınız, oryantasyon eğitiminin ilk haftasını farklı birimlerin sanal toplantılarına katılarak tamamlayacaktır. Boşalan yönetici pozisyonlarına uygun adaylarınız ilgili yapay zekâ tarafından objektif bir biçimde belirlenecektir. Adaylara uygulayacağınız sanal/artırılmış gerçeklik destekli değerlendirme merkezi sonunda göreve başlayacak yöneticiniz seçilecektir. Kendisine verilen otonom şirket aracı ile haftada bir gün gelmek zorunda olduğu işletmenizde, yolda mobil telefonu ile katılmak zorunda kaldığı kriz yönetim toplantısına kesintisiz biçimde şirkette devam edebilecektir. Yönetim kademelerinin ve yönetici sayılarının azaldığı çevik organizasyonunuzda yönetim kararları çok daha hızlı ve hatasız biçimde alınacak, yeni İK politika ve stratejilerinizi daha hızlı biçimde hayata geçirmeniz mümkün olacaktır.”

Sonuç

Hala bu yazıyı yazıyor ve okuyabiliyorsak, Nietzsche’nin sözünü bir kez daha hatırla(t)makta fayda var: “Bizi öldürmeyen şey güçlendirir”.

Kaynakça:

Gartner future of work trends post-COVID-19: long-term impact & actions for HR [İnternet]. Uygun erişim: https://www.gartner.com/en/human-resources/trends/future-of-work-trends-post-covid-19


 

Ana Sayfa  | Son Sayı  | Arama  | Künye  | İletişim  | Yasal Uyarı

© Tüm hakları www.Baltas-Baltas.com'a aittir.